مديران و توفيق شركتهای مهندسی

آقای واحد مطلب زیبائی در اینجا نوشته اند که به نظرم مشکل روز بسیاری شرکتها، به خصوص شركتهاي مهندسي و از جمله شرکتهای نرم افزاری است.

مديران، بي شك در وضعيت شركتها نقش عمده اي ايفا ميكنند. با توجه به
مطلب آقاي واحد و تشابهي كه شركتهاي نرم افزاري با ساير شركتهاي مهندسي
دارند، به نظرم رسيد كه نگاهي به اين موضوع داشته باشيم. در اينكه اين
نگاه، و اين بعد، تنها عامل اثرگذار نيست، ترديدي نيست. همينطور در اينكه
شاخصه هاي رفتاري مديران، در عملكرد آنها و اثرشان بر شركت نقش عمده دارد
هم نبايد ترديد نمود.

آقای واحد مطلب زیبائی در اینجا نوشته اند که به نظرم مشکل روز بسیاری شرکتها، به خصوص شركتهاي مهندسي و از جمله شرکتهای نرم افزاری است.

مديران، بي شك در وضعيت شركتها نقش عمده اي ايفا ميكنند. با توجه به مطلب آقاي واحد و تشابهي كه شركتهاي نرم افزاري با ساير شركتهاي مهندسي دارند، به نظرم رسيد كه نگاهي به اين موضوع داشته باشيم. در اينكه اين نگاه، و اين بعد، تنها عامل اثرگذار نيست، ترديدي نيست. همينطور در اينكه شاخصه هاي رفتاري مديران، در عملكرد آنها و اثرشان بر شركت نقش عمده دارد هم نبايد ترديد نمود.

مديران شركتهاي مهندسي در كشور ما، عمدتاً مهندسين هستند. در حاليكهك در كشورهاي ديگر، اين قانون حاكم نيست. حداقل وقتي شركت از مرحله زايش عبور نمود، به سرعت در مي يابد كه موسسين آن (كه احتمالاً مهندس بوده اند) ديگر توان كافي براي تداوم رشد شركت را ندارند. در ايران، چون مدير بايد از تمام نكات فني مطلع باشد (كه به نظرم اين فرهنگ درستي نيست، اما از طرف مشتريان،‌معمولاً اينكه مديرعامل به كارشان رسيدگي كند يك امتياز محسوب ميشود)، كمتر ديده ميشود كه مدير، شخصي كاملاً فني نباشد.

اين مديران فني،‌ معمولاً پارامترهاي ‍C و S بالا دارند. اين بالا رفتن اين پارامترها، ناشي از سابقه طولاني تحصيل و كار در محيطي است كه همه چيز منطقي بوده است. شركت آنها هم معمولاً با ارجحيت انگيزه هاي مالي تاسيس نميشود. بسيارند شركتهائي كه با دور هم جمع شدن چند دوست، تاسيس شده اند، با يك پروژه خوب و با بهره گيري از مزاياي تازه وارد بودن، رشد كرده اند و امروز هم زنده هستند. اما رشدشان بسيار محدود شده يا هر روز با مشكلي مواجهند.

در اين شركتها چون اكثر كاركنان هم همين شاخصه هاي رفتاري را دارند، دوستان و همكاران، مگر در زمان فشارهاي اقتصادي، دور هم به خوبي و خوشي زندگي ميكنند. گهگاه يك High D پيدا ميشود و سعي ميكند تغييرات بزرگي ايجاد كند،‌كه به سرعت و با كلي دليل و مدرك و منطق، از ميدان به در ميشود.

اين شركتها اگر اتفاق عجيبي نيفتد، ممكن است سالها به همين وضع ادامه حيات دهند. به علت خوب كاركردن، هميشه تحليل كردن، و شنونده هاي خوبي بودن، كارفرمايان خيلي دوستشان دارند. حتي گاهي آنها در اينكه كارفرما چرا از آنها خريد نميكند، با كارفرما همدردي ميكنند و به او حق هم ميدهند. خيلي جالب است…

اين شركتها به يك زلزله احتياج دارند. كسي كه اصلاً راضي نشود،‌دائم زيادتر بخواهد، همه را به تحرك وادار كند، پرانرژي باشد و همه را دنبال خودش بكشد. اما يك نفر هم بايد باشد كه به C ها و S ها، چه مديران و چه كاركنان، اطمينان بدهد كه اوضاع تحت كنترل است. شايد مديري كه خودش I  داشته باشد،‌بتواند اينجا كمك كند و اين نقش را ايفا كند. كسي بايد سيستم را به وجد بياورد،‌نشاط ايجاد كند،‌امنيت ظاهري را از بين ببرد و كسي هم بايد ترس و ناراحتي را از دل ديگران بيرون كند و به آنها اطميناني را بدهد كه يك High S براي كاركردن، به آن نياز دارد.

اين فرد دستيار مدير يا مسئول منابع انساني است. وقت مدير عامل حيف است كه صرف اينها شود.

گروه ديگري از مديران اين شركتها، D بالا دارند. خيلي كار،رين و اهل ريسك هستند. دائم به فكر تغيير و توسعه هستند. اما گروه همكاران آنها كه همان S و ‍‍C ها هستند، اصلاً زبان آنها را درك نميكنند. نميفهمند كه چرا اين قدر “حرص” ميزنند؟ چرا اين قدر شركت و خودشان را به خظر مي اندازند. آنها را افرادي “سر هم بند” و “خالي بند” گاهي خودخواه ميبينند. روشن است كه هم زباني و همدلي لازم بين اين دو دسته اتفاق نمي افتد. شركت دائم نيرو عوض ميكند، مدير ميدود، نقش سوپرمن را بازي ميكند،‌ جان ميگذارد و به زودي متوجه ميشود كه حاصل عمرش متناسب با دوندگي اش و صرف انرژي اش نبوده است.

كاركنان ميروند، چون در اين شركت احساس ناامني ميكنند. نميتوانند به سرعتي كه مدير حركت ميكند، حركات او و پي آمدهايش را تحليل كنند، پس با اولين پيشنهاد،‌ميروند يا دائم در ترس و بيم ميمانند و لذا راندمان خوبي نخواهند داشت. مدير نميداند كه اينها نميتوانند دائم تغيير سرعت بدهند و نميفهمد كه آنها چرا از موفقيت شركت به اندازه او لذت نميبرند.

چاره اتفاقاً اينجا هم يك فرد واسط است. كسي كه تحليل رفتارهاي مدير را براي اين كاركنان انجام دهد، نيازهاي هر يك را در نظر داشته باشد و خلاصه آنها را به مدير منتقل كند. رفتارهاي ترسناك مدير را به او گوشزد كند و …

اين فرد هم همان دستيار مدير يا مسئول منابع انساني است.

خلاصه اينكه من احساس ميكنم،‌ (باور كنيد فقط احساس نيست،‌چندين نمونه زنده اش را هم ديده ام و در آنها يا با آنها زندگي كرده ام) بخش بزرگي از عدم موفقيتها ناشي از اين است كه مديران و كاركنان با يك سرعت و يك سيستم حركت نميكنند. در شركت گپي هست كه دائماً بزرگتر ميشود و مانع رشد ميشود.

نميدانم، شايد علت تاسيس رشته MBA همين گپ بوده باشد.

به نظرم اول نگاهي به درون لازم است. نكند شركت را كه ميخواهيم برجي رفيع باشد، بر پايه اي نه چندان مناسب بنا كرده باشيم و دائم انرژي مان صرف تعمير آن ميشود، به جاي توسعه اش؟

شما چه فكر ميكنيد؟

سربلند باشيد