توسعه مهارتهای سرپرستی

در بسیاری از سازمانها، کارشناسانِ خوب، گاهی به عنوان پاداش و قدردانی، به سمتهای مدیریتی یا سرپرستی ارتقا داده میشوند. در این ارتقا، کمتر از آنکه به آمادگی آنها برای ایفای این نقش جدید توجه شود، به کارآمدی آنها در ایفای نقش کارشناسی توجه میشود و شاید فرض بر این است که مدیریت، ادامۀ کارشناسی است.

• نخستین نکته این است که با ارتقای این کارشناسان به سمتهای مدیریتی، عملاً سازمان یک کارشناس خوب را از دست میدهد. این فرد اگر قرار باشد که همان مسئولیتهای کارشناسی را ایفا کند، نخواهد توانست به مسئولیتهای مورد انتظار از یک سرپرست بپردازد.
• نکته بعدی این است که اگر این فرد، قبل از ارتقا، برای ایفای این نقش آماده نشده باشد، سازمان با از دست دادن یک کارشناس خیلی خوب، در بهترسن شرایط به یک مدیر متوسط (اگر نگوئیم ضعیف) دست خواهد یافت. تلفیق این دو چالش، منجر به نتایج نامناسبی میتواند بشود:
  • ممکن است کارشناسِ خوب، که به خوب بودن عادت دارد، نتواند متوسط یا ضعیف بودن را تحمل کند و مسیر شغلی خود را در سازمانی دیگر دنبال کند.
  • ممکن است افرادی که تا دیروز همکار این کارشناس بوده‌اند، نتوانند رفتارهای نامتناسب او در سِمَتِ مدیریتی را تحمل کنند و یا عملکرد تیم افت کند، یا کارکنان سازمان را ترک کنند، یا مدیر تازه منصوب شده را به چالش بکشند. ساده ترین نکته ها در این حالت میتوانند رخ دهند و آزاردهنده باشند. از جمله اینکه همکاران درک نکنند که این فرد، که تا دیروی یکی از خود آنها بوده است، حالا باید پاسخگوئی بیشتری داشته باشد و مثلاً ممکن است با مرخصی آنها موافقت نکند. یا آنها را برای تکمیل و تحویل کاری به چالش بکشد، یا ….

این مدیر تازه کار هم ممکن است در دامهایی گرفتار شود. مثلاً وقتی همکارانش کارها را خوب پیش نمیبرند، خودش دست به کار شود و به جای آنها (یا همۀ آنها) کار کند: یعنی برگردد به موقعیت کارشناسی خودش، این بار با حجم کاری که چند نفر باید انجام دهند.

در مصاحبه های ارتقا با این کارشناسان خوب، متاسفانه زیاد دیده میشود که آنها هم از این ارتقا نگران هستند اما نمیتوانند بالانسی میان شوق به ارتقا و تهدید در این سمت، برقرار کنند. امید آنها به حمایت مدیر و سازمان از آنهاست تا روزی که در این سمت اصطلاحاً جابیفتند. اما این حمایت که حتماً هم لازم است، تا حدودی قابل تامین است. مدیر بالادستی هم مدیری را منصوب میکند که بخشی از نقش خود را به او تفویض کند. اگر بنا باشد که برای مدتی طولانی این نقش را خودش ایفا کند، پس چه سود؟ و این منشأ بروز اختلاف میان همان مدیر بالادستی و این مدیر تازه کار میشود.

برای مشاهده مهارتهای لازم در طول کارراهه شغلی از کارشناسی تا مدیریت، این مطلب هم شاید مفید باشد.

چاره چیست؟

چاره در آموزش است. این کارشناسان مهارتهایی دارند که در سمت مدیریتی کمتر برایشان سودمند است، گاهی هم مضر است. مثلاً توانمندی آنها در کارهای فنی و تخصصی، میتواند آنها را وادار به انجام دادن کارهای همکارانشان، به جای رشد و توسعه دادن به آنها کند.

اما آموزش دوای کامل این درد نیست. مدیر بالادستی و سازمان باید از این مدیر جوان حمایت کنند، نه اینکه کارهایش را انجام دهند، بلکه پس از آموزش، تجربه های خود را هم در اختیارش قراردهند، از او بخواهند و به او اعتماد به نفس بدهند تا آموخته هایش را جاری کند.

مجموعه کارگاههای مهارتهای سرپرستی بر اساس تجربه های چندین ساله در برگزاری این کارگاهها در سازمانهایی در صنایع مختلف طراحی شده و با یافته های روزآمد جهانی تلفیق شده تا سازمان را در عبور از این چالش همراهی کند.

اگر شما هم کارشناسان خوبی دارید که میخواهید آنها را به سمتهای مدیریتی ارتقا دهید، یا ارتقا داده اید و آنها را مواجه با چالشهایی میبینید که آنها را تهدید میکنند، برای کسب اطلاعات بیشتر با ما تماس بگیرید.

ارتقای کارشناسان خوب، بدون آماده نمودن آنها، سازمان را با چالشهای جدی مواجه خواهد کرد. این نه به نفع سازمان و نه به نفع آنهاست.