نقش رهبری سازمانی : ساده اما دشوار
این روزها که به پایان سال نزدیک میشویم، همه در حال جمعبندی کارهایمان هستیم. من هم از این قاعده مستثنی نیستم. داشتم با خودم فکر میکردم که آنچه من توانسته ام به سازمانها عرضه کنم، کمی و فقط کمی، شاید فراتر از بدیهیات بوده است. بدیهیاتی که در کتابها و نوشته های افراد معتبر از سراسر جهان رد پای آنها را دیده ام و دیده اند، اما انجام عملی آنها تقریباً همیشه با موانعی مواجه بوده است. این همان سهل ممتنع است و همانی که بارها از آن به عنوان “ساده است اما آسان نیست” یاد کرده ام.اگر چنین است، چرا چنین است؟
مگر چه باید کرد که سازمان را رهبری کرد؟ مگر جز این است که باید برنامه های سازمان را با مشارکت همکاران استخراج و تدوین کرد؟ مگر نمیگوئیم که باید صحبت کرد؟ باید گفت و بیشتر از آن باید شنید؟ مگر نمیگوئیم که همکاران نباید در ابهام باشند؟ مگر نه این است که میگوئیم و میگویند باید هدفگذاری کرد و هدفها را پایش کرد؟ اینها هیچکدام سخت نیستند، اما رخ نمیدهند و نتیجه مطلوب هم بدیهی است که حاصل نمیشود. پی گیر کار کجاست؟
آنچه به آن رسیده ام، این است که ما باید چند تصمیم مهم بگیریم. یکی را قبلاً هم گفته ام. باید تصمیم بگیریم که انسانها سرمایه ما هستند یا منبع؟ این یک تصمیم مهم است. بعد باید باور کنیم که تفکر عامل اصلی درآمد ماست، یا رانت و رابطه و شانس؟ بر این اساس باید حل مسئله را یاد بگیریم و به همکارانمان هم ماهیگیری یاد بدهیم، به جای اینکه ماهی بدهیم.
اما اینها هیچکدام جواب سوال من نبود.
وقتی خیلی فکر کردم، به این نتیجه رسیدم که ما باید واقعاً بخواهیم که رهبر سازمان باشیم. نمیشود که بخواهیم فقط ژست رهبری سازمان را داشته باشیم و در عمل کاری نکنیم. اگر نخواهیم این را باور کنیم، هیچ اقدامی سودی ندارد.
وقتی ارائه پروفسور دنیسون برای کنفرانس فرهنگ سازمانی امسال را دیدم، نکته مهمی در آن بود که به نقل از آقای Lencioni در مورد ارزشها مطرح شده بود. او میگفت یک دسته از ارزشها در حکم مجوز حضور در کسب و کار (Permission to Play) هستند. یعنی باید آنها را رعایت کنی تا بتوانی در بازار بمانی. مثلاً صداقت. او میگفت امروزه سازمانهایی که این ارزشها را باور نداشته باشند و التزام عملی به آنها نداشته باشند، در بازار نمیمانند. چطور ممکن است اینها را نشان دهیم و داشته باشیم؟
شاید ما قلباً نمیخواهیم رهبر سازمان باشیم، ما میخواهیم سیستمی باشد که خودکار، کار کند. بدون اینکه ما برایش وقت بگذاریم. این نمیشود. هیچ سیستمی نمیتواند آدمها را وادار کند که عشق بورزند به کارشان، به سازمانشان و اهداف سازمان. این نمیشود.
ما باید بخواهیم که از حال و روز همکارانمان مطلع شویم. ما باید بخواهیم که با آنها حرف بزنیم، باید اگر با آنها صحبت نمیکنیم، همان حالی به ما دست دهد که وقتی فروش نداریم، وقتی نرخ دلار بالا میرود، وقتی قانون جدیدی وضع میشود و به نفع ما نیست. آیا همان حال به ما دست میدهد؟ آیا ما هم به این صحبت کردن نیاز داریم؟
به گمانم الان فرصت خوبی است که با خودمان خلوت کنیم و بپرسیم که آیا واقعا میخواهیم؟ اگر نخواهیم، سخت است که از دیگران بخواهیم که آنها بخواهند که با ما دیگرگون رفتار کنند… سخت است و شاید نشدنی باشد.
اگر میخواهید یک رهبر سازمانی باشید، قلبتان را مدیریت کنید. ببینید در گوشه و کنار قلبتان، عشقی به آدمها و بهتر شدن آنها در سازمانی که شما برایشان ساخته‌اید، هست؟ اگر هست، آن را نشان دهید، اگر نیست، فکری دیگر کنید. فقط با همین عشق است که میتوان این شاخصه های متضاد را به نحوی مناسب در هم آمیخت و نقش رهبری سازمانی را ایفا نمود، چنانکه باید.
سیستمها کمک میکنند، اما هیچ سیستم و نظامی در سازمان، جای توجه مدیر، صحبت کردن و از دردها و گرفتاریها شنیدن را نمیگیرد.
به نظرم گیر کار اینجاست که ما یا نمیخواهیم، یا نشان نمیدهیم.
سربلند باشید
چند روز پیش ی جمله ایی دیدم (به گمانم جناب شیرزاد آن را نشر داده اند) که بی ارتباط با این موضوع نیست:
“محیط کار علاوه بر کارمند، کارفرما،پول،ابزارکار و …
روح زیستن می خواهد.
اگر مدیر هستید مسئولیت دمیدن این روح با شماست.”
سلام
بله پست آقای دکار شیرزاد را هم دیدم. آن یادآوری را خیلی دوست دارم و به گمانم مدتها قبل من هم جایی آن را نشر داده بودم.
اما جسارتا با بخش ابتدائی مطلب ایشان با کمال فروتنی موافق نیستم.
نوشته بودند که انسان نه منبع است و نه سرمایه، قرابتی هم با نوشته های قبلی حقیر داشت.
دوست دارم در اولین نوبتی که توفیق دیدار با ایشان دست دهد، به عنوان یک متخصص آکادمیک در حوزه مدیریت و منابع انسانی از ایشان بپرسم که در محیطی سازمانی، انسان اگر نه منبع است و نه سرمایه، اگر فقط انسان است، چطور است که باید مدیریت عملکرد شود؟ چطور است که باید مدیریت استعداد انجام داد؟ مفهوم شایستگیها کجای این گفته جا میگیرد؟
پس باید فقط انسانیت را بسنجیم، نه مهارت را و نه قابلیت را.
به فهم بنده، اینکه انسانیت را کنار بگذاریم، با اینکه انسانیت را هم در کنار شایستگیها بسنجیم، خیلی فاصله دارد. روح را باید بدمیم، انسانیت را باید ارج نهیم، اما اگر سازمانی تشکیل شده که باید ارزشی ایجاد کند، لوازم دیگری هم لازم هستند.
ممنون از توجه شما و ممنون از فرصتی که برای طرح این نظرم به بنده دادید.
سربلند باشید
وقت بخیر آقای مهندس
نوع نگاه اتون به این مقوله بسیار زیبا است. لذت بردم.
سپاس از شما
سلام
همه از لطف شما و دوستان است و اسباب تشکر و قدردانی.
سربلند باشید
سلام جناب کمالیان
روبرو شدن با خود بنظرم سخت ترین مقاومتی است که ادمی در مسیر رفتن و شدن با ان روبرو می شود
انجا که خسته می شوی و باید حرکت کنی انجا دیگر باخودت روبرو می شوی که انتخاب کنی ادامه دهی یا نه؟!
امروز در کتاب خودباوری در خلاقیت از قول آقای پرس فیلد در کتاب جنگ هنر نوشته بود که پرس فیلد نه تنها به چیستی امروز و فردا کردن می پردازد بلکه امیدی جدید برای غلبه بر آن می دهد. بخشی از ترفند این است که او به ندرت از عبارت امروز و فردا کردن استفاده می کند و در عوض از مقاومت صحبت می کند. پرس فیلد می گوید بیشتر ما دو زندگی داریم، زندگی ای که زندگی می کنیم و زندگی که زندگی نکرده و در درون ما وجود دارد.بین این دو، مقاومت وجود دارد…
ایشان می گوید به نظر می رسد امروز و فردا کردن، نوعی ضعف شخصیتی است. اما مقاومت نیرویی است که می توانیم در برابرش مبارزه کنیم. اشاره به امروز و فردا کردن یاداور نقطه ضعف های ماست اما بکار بردن مقاومت نشانه امادگی برای جنگ است.مانعی که برای غلبه بر آن به چالش کشیده شده ایم.
جناب کمالیان از نوشته های خوب تون همیشه بهرمندم
یواشکی می خونم و یادمی گیرم و بعضی وقت ها بازخورد می دهم
سلام و ارادت
از لطف شما و از اشتراک آموخته بسیار خوبی که داشته اید، صمیمانه متشکرم.
سربلند باشید