علاقمند به انسان و سازمان و هر چه بین این دو میگذرد. گویا نامِ این علاقه، در قالب شغل، مشاوره منابع انسانی است.
مسیر بیماری مدیریت عملکرد، از سال 2015 با مقاله تکاندهندهی دلویت Deloitte شروع شد. جایی که این سازمانِ نمونه اعلام کرد که بر اساس آمار و بررسیها به این نتیجه رسیده که ارزیابی عملکرد دیگر کارایی (بخوانید صرفه در مقابل هزینهای که صرف آن میشود) ندارد. آنها شجاعانه اعلام کردند که این فرایند را دیگر […]
وقتی عملکرد فردی پایینتر از انتظار است، سادهترین توضیح معمولاً خودِ فرد است: دانش کافی ندارد، انگیزه ندارد، مسئولیتپذیر نیست، حواسش به کار نیست، یا اساساً برای این نقش مناسب نیست. این توضیحها گاهی کاملاً درستاند؛ اما مشکل اینجاست که معمولاً زودتر از بقیه توضیحها به ذهن ما میرسند، و بدتر اینکه گاهی توجه ما […]
وقتی از گذار از «مدیریت کردن عملکرد» به سوی «فعالسازی عملکرد» صحبت میکنیم، ممکن است این تصور ایجاد شود که قرار است کنترل را به کلی کنار بگذاریم، افراد را رها کنیم و امیدوار باشیم که همه چیز خودبهخود خوب پیش برود. به نظرم موضوع تقریباً برعکس است. سازمان بدون کنترل نمیتواند اداره شود. هیچ […]
مدیریت عملکرد یک فرایند چندوجهی است که با ایفای نقشهای بازیگران مختلف است که به اهداف خود میرسد. یکی از عارضههای نظامهای مدیریت عملکرد، خلط یا فراموشی این نقشهاست. نمونه خیلی جدی از این مسئله این است که در بسیاری سازمانها این واحد منابع انسانی است که متولی مدیریت عملکرد دانسته میشود. نمونه روشنی از […]
اگر واژه عملکرد را در اینترنت جستوجو کنید، به نتایج متنوع و جالبی میرسید. بخشی از نتایج جستوجو، مربوط به “مالیات عملکرد” است. بخشی معنی این واژه است، بخشی فرمهای ارزیابی عملکرد است و بخشی راهنمای جامعی برای اجرای مدیریت عملکرد. جالب است، کمتر نتایجی دیده میشود که خواننده را به “چرایی” برساند، و بیشتر […]
نگاهی که در این نوشته معرفی میشود، مدیریت عملکرد و مدیریت استعدادها را دو عامل اساسی در مدیریت سازمان میداند و توضیحی اجمالی میدهد که چرا چنین نگاه میکند.
چقدر زیبا گفته آقای برنارد شاو که بزرگترین مشکل تعامل، توهمِ تعامل است خیلی اوقات فکر میکنیم که تعامل رخ داده و پیام منتقل شده است، و بر اساس این توهم، رفتارهای خود را تنظیم و رفتارهای مخاطب را ارزیابی/قضاوت میکنیم. در عمل تعامل و تبادل پیامی رخ نداده و این دوگانگی وضعیت را بد […]
یکی از مهارتهای جذاب برای کارکنان، در هر سطح و موقعیت و نقشی، مهارت حل مسئله است. در این حوزه، واژههایی مانند خلاقیت، انتقادی، اشتراکی، و امثالهم هم بسیار در ترکیب با عنوان این مهارت به کار رفته و در مورد آنها صحبت شده است. حل مسئله خلاقانه، حل مسئله با تفکر انتقادی، حل مسئله […]
انتظار داریم که در مواجهه با یک سوءتفاهم، گفتگو سبب رفع آن شود، اما گاه چنین نمیشود. علت چیست که وقتی گفتگو میکنیم، در بسیاری مواقع به جای رفع سوءتفاهم، سبب تشدید آن میشویم؟ من و شما، هر یک چه نقشی داریم و چه میتوانیم بکنیم؟ در کجا ممکن است بتوانیم با مداخله، از دامِ توهم در تعامل، رها شویم؟ این نوشته به توهم در تعامل و عوامل موثر در بروز این توهم میپردازد.
در مسیر رشد یک سازمان پویا، گهگاه با گلایههایی از لایههای کارشناسی و حتی مدیریتی (عمدتا مدیران جوان) مواجه میشویم که تصمیمی از سوی مدیریت را حساب نشده، عجیب و غیر قابل درک ارزیابی میکنند. این برداشت از تصمیمهای مدیریتیِ لایههای بالاتر، به طور طبیعی سبب سردرگمی، بی انگیزگی و حتی گلایه از سوی لایههای […]
انجام چند کار به صورت همزمان، واقعا میسر نیست. کاری که واقعا انجام میدهیم، پرش از کاری به کار دیگر است. این کار سرعت و دقت و تمرکز را خدشه دار کرده و مغز را بیش از حد نیاز، خسته میکند. اما میتوانیم در ایستگاههای مشخص، کاری را متوقف کرده و کار دیگری را پی بگیریم. این کار شدنی است، به شرط آنکه کارها را خوب بشناسیم و ایستگاههای تغییر تمرکز را بتوانیم تشخیص بدهیم.
عقل/منطق، زورش به احساس/هیجان نمیرسد اروین یالوم – معمای اسپینوزا به روایت تصویر چه منطقی، کدام برنامه و چه استدلالی میتوانست اثری مشابه این تصویرِ لبریز از هیجان بر شرکت کنندگان در یک انتخاب/تصمیم، بگذارد؟ برای جدا کردن آدمها از وضعیتی که در آن هستند، شوق آفرینی لازم است و برای همراه نگه داشتن آنها، […]
روز چهارشنبه، بیستم تیرماه 1403 به همت دیجینکست رویدادی “سرنوشت منابع انسانی در سایه عصر دیجیتال” برگزار شد. در پنل مدیران عامل، چهار مدیرعامل محترم حضور داشتند: سرکار خانم سپیده استاد زمانی مدیرعامل محترم یونیلور ایران: Sepideh Ostadzamani سرکار خانم الناز سخائیان، مدیرعامل محترم نستله ایران: Elnaz Sakhaeian جناب آقای مهراد عبدالرزاق، رییس محترم […]
وقتی در راهی مرتکب اشتباه میشویم، دو برخورد با آن اشتباه متصور است: – احساس گناه – احساس شرم احساس گناه، یعنی میدانیم اشتباه کرده ایم ولی هنوز باور داریم که اشتباه کرده ایم و اشتباه قابل جبران میتواند باشد و در جستجوی جبران هستیم. در این شرایط یک رفتار اشتباه بروز کرده است که […]
بازی با کلمات، بازیِ خطرناکی است، چه در ارزشهای سازمانی، چه در شایستگیهای نقشها و چه در نگرش به مسئله ها و انتخاب واکنش درست. یکی از این لغزشها در واقع بینی و واقع گرایی رخ میدهد که به تفاوت میان آرمان گرایی و آرمان خواهی هم میرسد. واقع گرا کسی است که واقعیتهای موجود […]
برای تعریف شجاعت هم مانند بسیاری از سایر ویژگیها، به یک کلمه بسنده کنیم، بسیار محتمل است که با انحراف جدی مواجه شویم. عنوانِ ویژگیها اهمیت زیادی ندارند، تعریفی که از ویژگی ارائه میکنیم میتواند ما را به درک مشترکی از پیامی که میخواهیم منتقل کنیم، برساند. گاهی فکر میکنیم شجاعت یعنی نترسیدن، یعنی به […]
سرمایه انسانی سازمانها، این روزها تبدیل به یک تهدید جدی برای نه فقط رشد، بلکه در مواردی برای بقای سازمانها شده است. از تعابیری مانند خشکسالی منابع انسانی تا بحران در منابع انسانی تا هشدارهایی در مورد کارهایی که کشورهای همسایه در این “جنگ استعدادها” انجام داده اند و ما خیر، نشانه های جدی بودن […]
همدلی، یکی از نشانه های درک متقابل است. بروز همدلی و درک آن توسطِ مخاطب، کمک میکند که ارتباط بهتری میان طرفین شکل بگیرد و این همدلی است که در توازن با سختگیری (به مفهوم پاسخگو نمودن) اثربخشی مدیریت را بالا میبرد. خانم کیم اسکات هم در کتابِ عالیِ “صراحت تمام عیار” به همدلی تحت […]
کتاب انگیزه رهبری، نوشته آقای پانریک لنچیونی، با ترجمه ی خوبِ آقای سعید یاراحمدی، توسط انتشارات آریاناقلم منتشر شده است. در این نوشته این کتابِ خیلی خوب را به حضورتان معرفی میکنم. کتاب، به سبک غالب کتابهای آقای لنچیونی، با یک روایتِ کسب و کاری شروع میشود. مدیرعامل یک شرکت، به مشاور مدیریتی مراجعه میکند […]
وقتی صحبت از تغییر در انسانها میشود، نظریه آقای کرت لوین نظریه ای است که میتواند به درک موضوع و موانع تغییر در فرد و رفتارهای فرد، کمک کند. گرچه ما عمدتا برای ایجاد تغییر بر افزایش نیروهای محرک تمرکز داریم، بر اساس این نظریه شاید بهتر باشد سوال خود را تغییر دهیم.
وقتی مغز به صورت کاملا خودکار عمل میکند، تحت تاثیر گفتگوهای درونی و هیجانات، ما را با خود میبرد. این روش لزوما به شرایطی که منافع ما در آن لحاظ شده باشد، منجر نمیشود.
ما میتوانیم بر این فرایند کنترل داشته باشیم. ابزار مثلثِ شناختی یا Cognitive Triangle میتواند در این راه کمک کند.
چند روز قبل پیامِ فوق را در فضای مجازی منتشر کردم که با واکنشهایی متفاوت و تا حدودی وسیع مواجه شد. این نوشته به تحلیل نتیجه حاصل از این پیام اختصاص دارد. پیام ساده بود، برای استخدام 50 توسعه دهنده نرم افزار در یک شرکتِ خوب، چقدر زمان لازم است؟ ناگفته پیداست که سوال و […]
هوش مصنوعی، یادگیری ماشین، داده محوری و علوم داده و واژه ها و مفاهیمی از این دست، واژه های جذاب و البته کاربردی هستند که در همه حوزه ها از جمله حوزه مدیریت منابع انسانی وارد شده اند. استفاده از این مفاهیم در جهت بهبود سیستمهای مدیریت این حوزه قطعی و ضروری است، اما نیازمند مقدماتی است که در این نوشته به آن پرداخته شده است.
بحث بر سر بودجه در حوزه منابع انسانی بحثی فراگیر است. مدیران منابع انسانی از عدم تخصیص بودجه های لازم گله دارند و مدیران ارشد حس نمیکنند که بودجه های صرف شده در این حوزه، چطور به کسب و کار آنها کمک میکند. این نوشته به چارچوبی برای اولویت بندی هزینه های حوزه منابع انسانی پرداخته تا به همدلی و درک متقابل از “چرائی” هزینه ها در حوزه مدیریت سرمایه انسانی سازمان، کمک کند.
یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.
جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.
وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.
وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و انگیزشی کارکنان، میتوانید آنها را به گونهای مدیریت کنید که رابطهای برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.
تمام حقوق برای شرکت پوینده دهکده جهانی محفوظ است. 1405-1379
