مدیریت عملکرد: چارچوبِ نگاه

پیش از آنکه در هر مقوله ای مطلبی بخوانیم و هر استفاده ای از آن بکنیم، خوب است با زیربنا، چارچوب و مفروضاتی که این نگاه بر اساس آنها تولید شده، آشنا شویم. این نوشته را به معرفی نگاهی که زیربنای نوشته‌های این وبلاگ در مقوله مدیریت عملکرد است، اختصاص داده ام و لذا پیشنهاد میکنم قبل از هر گونه برداشت از نوشته های این وبلاگ، چند دقیقه ای به مطالعه این نوشته تخصیص دهید.

بر اساس تجربه مواجهه با مشکلات مختلف در سازمانهای مختلف و نسبتا متنوع و نیز مطالعه در حوزه های مرتبط، چنین برداشت کردم که گرچه فرایندها و نظامهای مدیریت و منابع انسانی چنان در هم تنیده هستند که تفکیک و تشخیص مرزهای میان آنها دشوار است، اما دو نظام در محور و ستون فقرات این ساختار در هم تنیده برجسته دیده میشوند: مدیریت عملکرد و مدیریت استعداد (که در مورد آن قبلا مثلا اینجا نوشته ام، اما به مرور مطالب جدیدتری تقدیم خواهم کرد).

برداشت من این است که تقریبا تمامی نظامهای دیگر، وقتی خوب عمل میکنند که به خوبی بتوانند به موفقیت این نظامها کمک کنند. اما خوب است در این مجال توضیحی هم از درک از این نظام ارائه کنم:

مدیریت استعداد

بازه اثرگذاری مدیریت استعداد را از زمان ورود یک فرد به سازمان تا زمان خروج او از سازمان میدانم. اینکه چه مسیری را طی میکند، اینکه چطور در سازمان نقش آفرینی میکند، اینکه چه رد پایی باقی میگذارد  و اینکه چطور سازمان را به دوستان و اطرافیانش معرفی میکند، (یعنی حتی بعد از خروج هم نقش این فرایند وجود دارد و جاری است)، اینها همه شامل چرخه مدیریت استعدادی است که در سازمان طی میشود و سازمان باید در این چرخه نقش ایفا کند.

نقشی که سازمان در مدیریت استعداد بر عهده دارد به وضوح این است که با ترتیب دادن ساز و کارهایی، از هر فردی که در سازمان استخدام میشود، بهترین (نه لزوما بیشترین) استفاده در راستای اهداف شرکت و فرد به عمل آید (واضح است که مراد از “استفاده”، استفاده ی ابزاری نیست) و زمانی که فرد به سقف اثربخشی خود در سازمان رسید، (ممکن است ناشی از ظرفیت فرد یا ظرفیت سازمان باشد)، به روشی مناسب مسیر را برای ادامه مسیر شغلی فرد فراهم کند و مانع رشد او و اسیر کردن او در اطاقی که با سقفی کوتاه ساخته، نشود.

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد مجموعه اقداماتی است که سازمان باید انجام دهد تا مطمئن شود که منابع در اختیارش (انسان، فناوری، پول یا هر منبع دیگر) به بهترین روش در راستای تحقق اهداف سازمان استفاده (نه لزوماً مصرف) میشوند. بنابراین مجموعه ای از اقدامات در لایه های مختلف ضرورت می یابد که اندازه گیری خروجی از هر منبع ساده ترین آنها خواهد بود.

در مدیریت عملکرد، سازمان تلاش میکند که بداند هر منبع برای چه منظوری استفاده میشود، آیا این بهترین مصرف (از نظر محل مصرف یا میزان مصرف) است یا خیر، اگر خیر، چه اقداماتی میتواند این وضعیت را بهبود دهد.

در واقع در این دیدگاه، مدیریت عملکرد، یک فرایند نیست، یک نگرش است که به مانند هر نگرشی، زمانی مفید و کارا خواهد بود که در حدود بهینه در کانون توجه و تمرکز سازمان قرار داشته باشد و قرار نیست صرف مراقب باشد که همه خوب کار کنند، بلکه قرار است نقشی در رساندن سازمان به یک سازمانِ عملکرد محور ایفا کند. تقلیل نقش این مجموعه اقدامات به حصول اطمینان از اینکه منابع چطور مصرف میشوند، جفایی در حق سازمان، ذینفعان و کارکنان خواهد بود و اینجاست که این اقدامات در تلفیق با اقداماتی که در مدیریت استعداد انجام میشوند، سبب ماندگاری و سپس انباشت استعدادها در سازمانی میشود که در جهتی که چشم انداز مشخص میکند، با بهترین (نه لزوما بیشترین) خروجی حرکت میکند.

به عبارتی شاید بتوان این دیدگاه را در اثرگذاری متقابل این دو مقوله چنین تبیین کرد که

مدیریت استعداد می‌کوشد قابلیت مناسب را در سازمان ایجاد، حفظ و توسعه دهد؛ مدیریت عملکرد می‌کوشد این قابلیت و سایر منابع سازمان در مسیر درست و به شیوه‌ای اثربخش به کار گرفته شوند.

اما چرا فکر میکنم که سلسله اقدامات در سایر حوزه های مدیریت منابع انسانی (و از دید من در عمده حوزه های مدیریت سازمان) باید به این دو حوزه خوب خدمت رسانی کنند تا خوب ارزیابی شوند؟

هر حوزه ای در مدیریت منابع انسانی را در نظر بگیرید. هدف اصلی آنها چیست؟ مثلا در جبران خدمت، آیا بسته جبران خدمت هدفی جز این دارد که هم به اقتصاد سازمان کمک کند و هم به حفظ انگیزش کارکنان هم به جوانب انسانی برای کارکنان؟ این اهداف جز در خدمت مدیریت استعداد و مدیریت عملکرد سازمان هستند؟ یا حتی در حوزه هایی مثل تجربه کارکنان یا برند کارفرمایی (که این روزها نسخه های نه چندان درستی از آنها در بسیاری سازمانها جاری است) جز به مدیریت استعدادها (چه جذب بیشتر و موفق تر و چه ماندگاری بهتر و چه اثرگذاری بیشتر) خدمت رسانی میکنند؟ فرض کنید کارهایی در سازمان انجام دهیم که برای هیچیک از همکاران ما نه جذابیت دارد و نه اثری در عملکرد و اثربخشی آنها دارد، آیا این اقدامات مثبت ارزیابی میشوند؟ فرض کنید در آموزش، متخصصین حوزه آموزش، بهترین مدرسین و برجسته ترین سرفصلها را در سازمان برگزار کنند، بدون آنکه این دوره های آموزشی ارتباطی با حال همکاران یا نیازهای سازمان داشته باشد. آیا این آموزشها را اثربخش و مناسب ارزیابی میکنید؟ شما حتما مثالهای بیشتر و بهتری خواهید داشت.

بارها تصریح کردم که بهترین، لزوما بیشترین نیست. شاید ذکر این توضیح مختصر خالی از لطف نباشد که مثلا بیشترین خروجی میتواند توجیهی برای رفتارهای بسیار پرفشاری باشد که عملکرد را افزایش میدهد، اما معمولاً استعدادها را فراری میدهد. یا تنبیه، یا تشویق، یا رفتارهای بیش_از_حد پر شدتی از هر جنس، معمولاً زمانی مجوز بروز می یابند که بهترین را مترادف با بیشترین بدانیم.

هدفم از نگارش این نوشته آن نبود که این درست است و آن غلط، بلکه خواستم وقتی پس از این در خصوص مدیریت عملکرد نوشته ای تقدیم کردم، بدانید آن نوشته و دیدگاه از کجا ریشه میگیرد و بر چه نگرش و باوری استوار است. یا، اگر نوشته ی جدیدی در این حوزه تقدیم شد، بر اساس آگاهی از این باور و نگاه، بدانید که آن نوشته ای که بر اساس این باور باشد، با باورها و نگاه شما (که میتواند متفاوت باشد) همخوانی ندارد و وقت شریف خودتان را تلف نکنید.

البته این نگرش، جدید نیست و خوانندگان این وبلاگ میتوانند رد پای این نوشته را در سایر نوشته های قدیمی این وبلاگ هم به خاطر بیاورند، از جمله در این نوشته مربوط به سال 1396 یا این نوشته مربوط به سال 1397 و نوشته های دیگر.

مثل همیشه مشتاقم که نظرات شما را بشنوم و از تجربه ها و دیدگاههای متفاوت شما بیاموزم.

سالم باشید و سربلند