مدیریت عملکرد: مریض در حال موت
مسیر بیماری مدیریت عملکرد، از سال 2015 با مقاله تکاندهندهی دلویت Deloitte شروع شد. جایی که این سازمانِ نمونه اعلام کرد که بر اساس آمار و بررسیها به این نتیجه رسیده که ارزیابی عملکرد دیگر کارایی (بخوانید صرفه در مقابل هزینهای که صرف آن میشود) ندارد. آنها شجاعانه اعلام کردند که این فرایند را دیگر ادامه نمیدهند. در این مورد قبلاً اینجا نوشتهام.
پس از آن، عملکرد و بازطراحی این فرایند در دستور کار مؤسسات مختلفی قرار گرفت.
گروهی مثل همیشه به تغییر ظاهری بسنده کردند، همان داستان، با شکلی جدید که بهوضوح اثر مهمی نداشت.
گروهی از فناوری کمک گرفتند، نه برای تغییر ماهوی، که بیشتر برای تسریع در کارها و راحت کردن کار مدیران: فناوری همان فرمها را سریعتر و زیباتر و با همان ناکارآمدی در اختیار قرار میداد، در واقع فقط بر آن تکه از مقاله اصلی تکیه کردند که چقدر وقت مدیران گرفته میشود و اتفاقاً اینها بیشترین توجه را جلب کردند.
گروهی به این نتیجه رسیدند که “دیدی گفتم” این اصلاً به درد نمیخوره!
این مسیر در کوچهپسکوچههای زیادی طی شد تا امروز. امروزی که سازمانهای مختلف این فرایند را در اشکال مختلف (و این روزها با کمک گرفتن از غول جدید چراغ جادو: هوش مصنوعی) اجرا میکنند و اثربخشی آن، نه فقط در کشور خودمان که در سطح جهان هم بهروشنی و وضوح، کمتر یا بهسختی یافت میشود.
امروز مدیریت عملکرد در بخش مراقبتهای ویژه بستری است. علائم حیاتی چندان امیدبخش نیست، حتی داروی معجزهگری مثل هوش مصنوعی هم کمک چندانی به بهبود این بیمارِ بدحال، که عزیزِ بسیاری از مالکان و مدیران ارشد است، نکرده و نمیکند. این مریض، علیرغم میل ما، متأسفانه (!) در مسیر موت قرار دارد.
اما زندگی در جریان است. بعد از فازهای انکار و …. مثل همیشه تغییر با فشار رخ نمیدهد، اینکه مجبور کنیم آدمها عملکردمحور فکر کنند، جایی است که باید به آن برسند و نقشی که میتوان داشت، نه پیروی از مُد است، نه تقلید از این یا آن سازمانِ مهم، بلکه باور است و تغییر در نگاه.
در نوشتهای در مورد نگرشِ عملکردی، برداشت خودم از این نگرش را توضیح دادم که امیدوارم مطالعه کرده باشید. همچنین اینجا به نقشها در مدیریت عملکرد اشاره کردم و فهم خودم را تشریح کردم. آنجا عرض کردم که کارکنان تنها بازیگران صحنه عملکرد نیستند و مدیران و سازمان هم نقشهایی دارند که اگر ایفا نشوند، عملکرد، با اختلال مواجه میشود (اگر نگوییم فدا میشود).
اینجا عرضم این است که تا زمانی که سؤالمان را تغییر ندهیم، وضعیت بیمار ما بهتر نمیشود. شاید نباید بپرسیم چه کنم که بیمار نمیرد، و به جایش بپرسیم چه کنم که بیشتر زجر نکشد!
هاروارد یک مطلب یکخطی در این مورد داشت که به مضمون گفته بود:
دیگر از مدیران نمیپرسیم نظرت در مورد فلان کارمند چیست، میپرسیم چه کاری برایش کردهای؟
این تغییر سؤال به این مفهوم است که بروز و تحقق عملکرد، با چه موانعی مواجه است و مدیران و سازمان برای رفع این موانع و به عبارتی “فعالسازی عملکرد” چه کرده و میکنند؟
وقتی کاری برای همکاری نکردهایم که به عملکرد بهتری برسد، اولین سؤال همان است که هاروارد توصیه کرده، بعد میتوانیم بپرسیم که این کارها و اقدامات را از کجا فهمیدی؟ بعد میپرسیم این اقدامات چه اثری داشتهاند و در انتهای زنجیره به نقش همکار میرسیم، نه در ابتدای زنجیره فکر کنیم که متهم اصلی را یافتهایم!
امروز به نگرشِ “فعالسازی عملکرد” رسیدهایم. باید عملکرد را فعال یا Enable کنیم. مثل گزینهای که در یک نرمافزار غیرفعال یا Disable شده است، هر قدر بخواهید از آن امکان استفاده کنید، کار نمیکند، و شما را به نتیجهای که میخواهید، نمیرساند، چون غیرفعال است! به همین سادگی.
چقدر رسیدن به عملکرد مناسب در سازمان شما فعال است؟ چقدر مانع بر سر راه عملکرد مناسب در سازمان وجود دارد؟ آیا فقط سوپرمنها میتوانند به عملکرد برسند؟ آیا سازمان شما ساخته شده از تعداد محدودی ستاره و تعداد بیشماری آدمهای معمولی است که گوشبهفرمان ستارهها هستند؟ و مهمتر از همه اینکه شما کدام را میپسندید؟ و در عمل، کدام را تقویت و ترویج میکنید؟
این حوزه بسیار جوان است، پژوهشها و نظریهها در حال تولید و ترویج هستند. پیشنهاد میکنم به آدام گرنت اقتدا کنید که “شروع یادگیری جایی است که به باورهای قطعی خودمان تردید کنیم”
یک کتاب بسیار خوب در این حوزه، کتاب خانم Edie Goldberg و آقای Alan Colquitt است که اخیراً تحت عنوان Performance Enablement منتشر شده است.
امیدوارم با این وضعیت، بهتر از وضعیتهای قبلی برخورد کنیم تا از این چالش با بیشترین دستاورد عبور کنیم.
دیدگاه شما چیست؟
سالم باشید و سربلند
دیدگاه خود را ثبت کنید
در گفتگو ها شرکت کنید.