علاقمند به انسان و سازمان و هر چه بین این دو میگذرد. گویا نامِ این علاقه، در قالب شغل، مشاوره منابع انسانی است.
همه درگیر هیجاناتی مانند استرس، خشم، غم و … میشویم. روش متداول برای مواجهه با هیجانات، سرکوب آنهاست : نباید عصبانی شوم. این روش متاسفانه نتایج خوبی در پی ندارد. روش مناسبتر مدیریت هیجانات است. در مدیریت هیجانات، کمک میکنیم که هیجان بر عقلانیت غلبه نکند. در سرکوب هیجانات، هر از گاهی با پدیده انفجار هیجانی هم مواجه میشویم و کل هیجان خود را در موردی که ضرورت و تناسبی ندارد، تخلیه میکنیم.
فلسفه وجودی سازمانها، تحقق اهداف آنهاست. در بحث تحقق اهداف، دو موضوع مهم مطرح است: هدفگذاری و پایش. شیوه تعیین اهداف، در بازه های زمانی مختلف و روشی که تحقق اهداف را پایش میکنیم، در تحقق اهداف در عین حفظ سطح انگیزش در سازمان بسیار موثر است. روش OKR یکی از روشهای آزموده شده برای تعیین و پایش اهداف است.
تابآوری به ما کمک میکند که با کمترین آسیب از شرایط دشوار به شرایط عادی برگردیم و بتوانیم به انجام آنچه انجام میدادیم، ادامه دهیم.
4 سال قبل بود که برآوردهای سازمانهای آمار و اطلاعات در جهان، حکایت از آن داشت که تا حدود 50% از نیروی کار، اقلاً بخشی از کار خود را به صورت دورکاری انجام میدهند. این شرایط تا چند سال قبل غیر ممکن به نظر میرسید، اما اتفاقاتی که رخ داد، بدون تردید سال جاری را تبدیل به سال دورکاری کرد.
با شیوع بیماری کرونا، به مرور مجبور شدیم تا رفتارهای تازه ای بروز دهیم. این رفتارهای تازه اثراتی در زندگی ما دارند که تقریبا در تقسیم دوره زندگی ما به دورانهای قبل و بعد از بروز این همه گیری تاثیر خواهند داشت. این نوشته به تقسیم دوره حیات ما به سه دوره و بررسی آنها اختصاص دارد. خلاصه ای از این نوشته در یک گفتگو با ناصر غانم زاده در شبکه های اجتماعی ارائه شده است.
برداشت افراد از نیت ما تفاوت دارد. مراقب این تفاوت باشیم و همیشه به نفع ماست که اولویت را به برداشتها بدهیم نه به نیت خودمان.
انتخاب کارمند ماه، یا کارمند نمونه یک اقدام انگیزشی خوب است، اما ملاحظاتی را باید رعایت کرد.
تصمیمهایی که امروز میگیریم، پیامدهایی دارند. برخی کوتاه مدت و برخی بلند مدت هستند. معمولاً ما اثرِ پیامدهای کوتاه مدت را بیشتر و قوی تر از پیامدهای بلند مدت میبینیم و ارزیابی میکنیم. این عارضه درست مانند نزدیک بینی چشم است که در صورت ابتلا به این عارضه اشیاء نزدیک را بهتر و شفاف تر […]
در کارگاهی صحبت از روشهای ارزیابی مدیران شد. عرض کردم که اگر من قرار باشد مدیری را ارزیابی کنم، یکی از کلیدی ترین سوالاتی که از او میپرسم این است که فلانی (که زیر دست تو کار میکند) چه جور آدمی است؟ چه توانائی هایی دارد؟ چه کاری را خوب بلد است؟ به چه آموزشهایی […]
در نشست استارتفست، برای دانشجویانی که علاقمند به فعالیت در حوزه استارتاپی بودند، صحبت کوتاهی داشتم. این نوشته چکیده خلاصه تری از آن صحبتهاست. به گمانم این موارد حتی از ایده اولیه هم میتوانند مهمتر باشند. چه بسیار ایده های خوبی که با رعایت نکردن اصول اولیه، شبیه مواردی که در این نوشته به آنها […]
در کارگاههای “نقش رفتار” اولین سوال در بخش خودآگاهی این است که چقدر میتوانید در مورد خودتان بنویسید؟ (اسلایدِ فوق) از شرکت کنندگان در کارگاه میخواهم که راهنمای کار با خودشان را مثل یک User Manual که برای یک دستگاه یا نرم افزار نوشته میشود، بنویسند. به نظر خیلی آسان است. اما آن قدر […]
سر و صدای رهبرانی که فروتنی کمتری دارند، معمولاً بیشتر و بلندتر است، تا جائی که به نظر میرسد فقط این رهبران هستند که سازمانهای موفق را اداره و رهبری میکنند. در واقع چنین نیست. رهبران فروتنی که دستاوردهای خود را کمتر به نمایش میگذارند، در این برداشت ناصحیح نقش دارند. فروتنی با سکوت تفاوت دارد، همانطور که ارائه ی دستاوردها با نمایشگری تفاوت دارد.
مسیر توسعه فردی سخت است، باید از حوزه آرامش خارج شد، به این امید که به موقعیت و توسعه یافتگی جدید رسید. اگر در این راه توقعات خود را با توان خود تطبیق ندهیم، بسیار محتمل است که در راه با دره ی ناامیدی مواجه شویم. این همان دره ای است که فکر میکنیم، حاصل تلاشهایمان با دستاوردهایمان تطابق ندارد. این نوشته به بررسی دره ی ناامیدی اختصاص دارد.
ویژگی تطبیق پذیری (ترجمۀ Adjustment) به گفته مولفینِ آزمون شخصیت شناسی HPTI یکی از ویژگیهای جالب است. این نوشته به تشریح این ویژگی اختصاص دارد. در مورد تمام ویژگیهایی که در تمام ابزارهای روانشناختی مورد شناسائی قرار میگیرند، نکته مهم این است که بیش از عنوان به شرح و توضیح آن ویژگی باید توجه شود. […]
تعامل یکی از درمانهای جدی بر بسیاری دردهای سازمانی است. در تعامل اتفاقات عجیبی رخ میدهد که به سادگی میتوانند مانع تعامل به صورتی موثر شوند. اگر از کارکرد مغز در طی فرایند تعامل آگاه باشیم، میتوانیم تا حدود زیادی مانع بروز موانع ناخواسته در تعامل شویم. این نوشته به معرفی مدل SCARF برای توجه […]
یکی از شاخصه هایی که در آزمون HPTI سنجیده میشود، Conscientiousness است که به تلاشگری، زحمتکشی و وظیفه شناسی قابل ترجمه است. این نوشته به تشریح بیشترِ این شاخصه اختصاص دارد.
ترویج فرهنگ استفاده از دوچرخه در تهران، مسئله ای از جنس فرهنگی و تغییر رفتار است. در این طرح تا چه حد به این موضوع توجه شده است؟
از نوجوانی طرفدار تیم پرسپولیس بودهام. صادقانه باید بگویم که این طرفداری خیلی عمیق نیست، بیشتر به خاطر حسی است که از “کَل کَل” با دوستان طرفدار تیمهای رقیب میگیرم. نوعی شوخی و خنده، که به خصوص در این سن و سال کمتر به جدل میرسد و محیطی پر هیجان و رقابتی در عین حال […]
در نوشته های قبلی در مورد مفهوم شدتهای مختلف درهر یک از شش شاخصۀ آزمون HPTI توضیح دادم، در این نوشته میخواهم به ترکیب این شاخصه ها نگاه کنم. مثلاً وظیفه شناسی زیاد، در ترکیب با کنجکاوی کم یا زیاد، چه عواقبی دارد؟ یا آستانه ابهام بالا، در ترکیب با کنجکاوی زیاد یا کم چه […]
گرچه خروجی آزمون HPTI کاملاً کاربردی است، اما ارائه بازخوردی از نتایج، به خصوص برای مقاصدی از جنس کوچینگ، بسیار سودمند است. در جلسات بازخوردی که طی چند هفته گذشته داشته ام، به گفته مخاطبانِ این بازخوردها، نتایج خوبی حاصل شده است. در این نوشته به ارائه نکاتی در این خصوص خواهم پرداخت و شما […]
در نوشته اول و بقیه نوشته ها اشاره کردم که این ابزار، عملکرد فرد را پیش بینی میکند، این عامل را به شرحی که در نوشته اول از این سری آمد، توضیح دادم که سه عامل در آن دخالت دارند. در همان نوشته دوست عزیز، سوالی مطرح کردند که چطور به این نتیجه رسیده اند […]
این نوشته به معرفی معیارهایی که در سنجش پتانسیل و ظرفیتهای همکاران سازمان توسط ابزار HPTI مورد اندازه گیری قرار میگیرند، پرداخته میشود. این معیارها برگرفته از مدل معروف Big Five هستند که طی تحقیقات مفصل دانشگاهی، ارتباط آنها با عملکردهای خیلی خوب در محیطهای سازمانی تائید شده است. پس از مشارکت چند ده هزار […]
در نوشته های قبلی در مورد مبانی و شکل گیری آزمون HPTI توضیحاتی ارائه شد. این توضیحات در حد لازم برای کاربرد ابزار ارائه شد و پرداختن به کلیاتِ بیشتر صرفاً برای کسانی ممکن است جذاب باشد که بخواهند نگاهی علمیتر (در مقابلِ کاربردیتر) به موضوع داشته باشند. در این نوشته، به ارائه سرفصل وار […]
با مطالعه نوشته هایی که در مورد ابزار سنجش پتانسیل رهبری ارائه شده است، کاملاً محتمل است که پرسیده شود: نتایج این آزمون چه نفعی برای کارکنانِ سازمان، کسانی که لزوماً در رده های رهبری ارشد نیستند، دارد؟ این سوال خوبی است که پاسخ آن، موضوع این نوشته است.
یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.
جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.
وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.
وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و انگیزشی کارکنان، میتوانید آنها را به گونهای مدیریت کنید که رابطهای برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.
تمام حقوق برای شرکت پوینده دهکده جهانی محفوظ است. 1405-1379
