مدیریت در دوران رکود یا بحران

در دوران رکود،‌سازمانها با چالشهای متعددی مواجهند، یکی از این چالشها برخورد با سرمایه های انسانی است. سازمانها در عین آنکه باید مراقب باشند تا نیروهایشان با مشکلات انگیزه ای برای انجام کارهای در دست مواجه نشوند، در عین حال باید آنها را در جریان مشکلات سازمان قرار دهند.

اگر به آنها هیچ نگویند، آنها بر اساس حدس و گمان از وضیعیت بازار ارزیابیهایی میکنند که ممکن است نه درست باشد و نه به نفع سازمان. اگر هم بگویند که ایجاد اضطراب میکند و معمولاً بهترین نیروها سریعتر به فکر ترک سازمان می افتند.

پس چاره چیست؟ در دوران رکود چه باید کرد؟

در دوران رکود،‌سازمانها با چالشهای متعددی مواجهند، یکی از این چالشها
برخورد با سرمایه های انسانی است. سازمانها در عین آنکه باید مراقب باشند
تا نیروهایشان با مشکلات انگیزه ای برای انجام کارهای در دست مواجه نشوند،
در عین حال باید آنها را در جریان مشکلات سازمان قرار دهند.

اگر به آنها هیچ نگویند، آنها بر اساس حدس و گمان از وضیعیت بازار
ارزیابیهایی میکنند که ممکن است نه درست باشد و نه به نفع سازمان. اگر هم
بگویند که ایجاد اضطراب میکند و معمولاً بهترین نیروها سریعتر به فکر ترک
سازمان می افتند.

پس چاره چیست؟ در دوران رکود چه باید کرد؟

اولاً واضح است که همه میدانند دوران رکود است. این را همه خوب خواهند فهمید و پنهان کردن آن از همکاران، در واقع توهین به ضعور آنهاست. اما برخورد مدیریت با این دوران است که اهمیت دارد.

برخی مدیران، با “شور” کردن داستان، سعی میکنند که خواسته یا ناخواسته، برخی از مشکلات را متوجه اوضاع و احوال کنند. مثلاً دیر شدن حقوقها، یا ترک سازمان از سوی عده ای. این اصلاً خوب نیست که مدیر نشان دهد حجم کارهایی که خارج از کنتل او دارد رخ میدهد، زیاد است،‌گرچه شاید واقعاً هم زیاد باشد.

شرایط بزرگنمائی بحرانها در سازمان معمولاً کاری نیست که مدیران بزرگ و موفق انجام میدهند. آنها میدانند که بدون نیاز به تذکر این مسئله، هر اتفاقی که در سازمان بیفتد، مسئولیتش با مدیران است. پس توصیه اول من این است که از بزرگنمائی سختی ها پرهیز باید کرد.

اگر شمای مدیر، یک D هستید،‌ باید بدانید که امروز به نتیجه رسیدن تلاش بیشتری میطلبد و شما باید به نتایج دراز مدت تری فکر کنید. در این شرایط خوب است که گامها را سنجیده تر بردارید و با همکاران S خود بیشتر مشورت کنید. تقلای بی هدف اصلاً به نفع شما نیست.

اما نکته این است که S ها در این شرایط به شدت مضطرب میشوند، آنها که با تغییر میانه خوبی ندارند، نگران آینده کار هستند. شاید بهترین کار در این وضعیت، پرداختن به یک کار مطالعاتی سبک در مورد سازمان باشد. تدوین یک استراتژی برای دوران رکود با سناریوهای مختلف،‌از بدبینانه تا خوش بینانه، به سازمان کمک خواهد کرد.

فکر نکنید که استراتژیست ها معجزه خواهند کرد، به زبان خیلی ساده، آنها واقعیات کسب و کار شما را از شما میگیرند، با اندکی اطلاعات جنبی مخلوط میکنند و بعد از یک پردازش خوب، آن را به صورتی ساختار یافته و با کنار هم قرار دادن تمام گزینه ها به شما ارائه میدهند. اما این خروجی بسیار در تصمیم گیری ها کمک میکند.

در تمام سازمانها کسانی هستند که در شرایط بحران، با تعمق بیشتری به مسائل نگاه میکنند، یعنی نمودار رفتاری آنها در شرایط بحرانی، افزایش پارامتر S را نشان میدهد. اینها میتوانند به سازمان کمک کنند. گرچه باید مراقب بود که اقدامات را آن قدر به تاخیر نیندازند که همه فرصتها از دست برود.

در مقابل D ها ممکن است تصمیمهای شتاب زده بگیرند و C ها در پی گردآوری مدرک و شاهد باشند و I ها دنبال به حداقل رساندن ضربه این شرایط بر کارمندان باشند. خوب است برای تمام این کارها برنامه داشت. این همان سناریوهای مختلف است که باید افراد مناسب مامور اجرا یا بررسی بخشهای مختلف آن شوند.

یکی از کارهای خوبی که میتوان در دوره رکود انجام داد، رسیدگی به سرمایه های انسانی است. چه آموزشهایی بوده که مدتها مغفول مانده بوده؟ نمیشود حالا آن کارها را انجام داد؟ چه روابطی بوده که مدتها فکری برای بهبود آنها نشده بوده؟ حالا نمیشود آنها را ترمیم نمود؟ و ….

کسب و کارهای کمی هستند که در این دوران، باید استراتژی توسعه را انتخاب کنند، اکثراً باید به سمت استراتژی بقا متمایل شوند،‌اما باید توجه کرد که این راهبرد بقا، لزوماً به معنی کاهش نیروها نیست. باید حتما به این فکر هم بود که بعد از گذر از بحران، دوباره به نیرو احتیاج داریم و ممکن است نتوانیم دوباره به موقع نیروها را جذب کنیم و برگشتن به حالت توسعه، عملاً غیر ممکن شود.

اشتباه گرفتن راهبرد بقا با راهبرد توقف، میتواند سازمانی را که عملاً به بقا فکر میکرده، به حالت توقف دائمی،‌(تعطیلی) سوق دهد. در هر گام از راهبرد بقا، باید متوجه این مسئله بود.

در این شرایط، ارتباط داشتن با همکاران حتی از قبل هم موثر تر و لازم تر است. همه میدانند که مدیران در این شرایط خیلی گرفتار و آشفته اند، اما حالا این وظیفه رهبری سازمان است که این بار را بر دوش بکشد و وضعیت را هر چه واقع بینانه تر و هر چه مثبت تر، برای همکاران تصویر کند.

در را برای پیشنهادات باز بگذارید. شاید همکار یا همکارانی باشند که بخواهند از این مقطع نسبت به شما مستقل تر شوند،‌مثلاً یک شرکت کوچک تاسیس کنند که با شما کار کند. این گزینه ها را مطالعه نکرده، رد نکنید. اقلاً برای آن جواب داشته باشید.

اگر اضافه کاریها حذف میشوند، باید توضیح داده شود که این اقدام در راستای بقا و حفظ نیروهاست،‌مثل خانواده ای که کمتر مثلاً از غذای بیرون استفاده میکند و بعضی شبها با نان و پنیر میسازد،‌ نه اینکه در راستای تعطیل کردن شرکت است که چنین کاری شده است.

نکته جمعبندی که همه مدیران به خوبی از آن آگاهند، اینکه:

از اضطرابهای غیر واقعی بکاهید، نیمه های مثبت را نشان دهید و گزینه های “برنده – برنده” را مطرح کنید.

یکی از ابزارهای مفید در این حالت ماترسی ساده ای است که شرایط را از دو دیدگاه و از هر دیدگاه به دو گروه طبقه بندی میکند:

– وقایع با احتمال وقوع بالا (آنها که اثرات بزرگ دارند و آنها که اثرات کوچک دارند)

– وقایع با احتمال وقوع پائین (آنها که اثرات بزرگ دارند و آنها که اثرات کوچک دارند)

مطالعه این ماتریس به سادگی کمک میکند که مسائلی را که باید به آنها فکر کنیم را اولویت بندی کنیم، نکته مهم در بحرانها این است که کسانی که بتوانند تمرکز خود را بر مشکل اصلی حفظ کنند، بهتر میتوانند مشکلات را رفع و مرحله بحران را پشت سر بگذارند.

این تصویر هم نشان میدهد که در بحران، هر مسئله را در چه سطحی باید مورد توجه قرارداد؟ البته این تصویر یک تصویر کلی است که نشان میدهد چه سطوحی را باید مورد توجه قرار داد و هر مسئله در هر سطح، به چه صورتی باید مورد توجه قرار گیرد.

هر دو تصویر را از منبع اصلی قرار دادم که بتوانید برای مطالعه بیشتر به آ»ها هم مراجعه نمائید.

اگر بتوانید با اقل آسیب از این شرایط عبور کنید، هم برای شما خوب است هم برای همکارانتان.

مدیریت در بحران سخت است و فقط مدیران برجسته البته با همکاری و همراهی کارکنان همدل، به خوبی از پس آن برمیآیند.

همیشه یادمان هست که یا راهی خواهیم یافت یا راهی خواهیم ساخت.

سربلند باشید