سازمان: آب و هوا يا فرهنگ ؟
به نظرم استفاده از معادل “آب و هوا” براي Organizational Climate ميتواند بدترين انتخاب باشد، اما با توجه به مفهوم غير رسمي اي كه آب و هوا در ذهن ها دارد، شايد اين انتخاب خيلي هم دور از معني و مفهوم مورد نظر نباشد. دو واژه در حوزه مطالعات سازمانها مطرح است كه هم خيلي جالب است، هم خيلي كاربردي و هم خيلي با هم مخلوط ميشود. اين نوشته به نگاهي به اين دو مفهوم ميپردازد:
- فرهنگ سازماني يا Organizational Culture
- محيط كاري سازمان يا Organizational Climate
يكي دو دهه از جلب توجه سازمانها و محققان حوزه مديريت به فرهنگ سازماني ميگذرد. حاصل اين چند دهه تحقيق و تلاش، مدلهاي مختلف و متعددي بوده كه براي بررسي و سپس مديريت فرهنگ سازمان، بدست آمده است. بررسي فرهنگ سازمان امروزه امري جدي است، چون فرهنگ سازمان است كه بر اثر بخشي ساير اقدامات شما را كه با هزينه زياد انجام ميدهيد، اثر ميگذارد. فرهنگ سازمان ميتواند مقاومتهاي كوچك و بزرگ و پيدا و پنهاني را در برابر تمام اقدامات و برنامه هاي سازمان سبب شود و خلاصه اينكه اگر شما فرهنگ سازمان را مديريت نكنيد، فرهنگ سازمان شما را مديريت خواهد كرد.
فرهنگ سازمان نشان ميدهد كه خواسته ها و اهداف سازمان چگونه و چطور برآورده ميشوند.
گرچه در بسياري از متون، فرهنگ و محيط كاري سازمان، به دفعات به جاي هم به كار رفته اند، اما امروز ميان اين دو مفهوم، تفاوت قائلند. محيط كاري سازمان، شرايطي را نشان ميدهد كه كاركنان سازمان را بر آن اساس ارزيابي ميكنند. در واقع بررسيهاي محيط كار سازمان، نشان ميدهد كه كاركنان در چه شرايطي به سر ميبرند و چطور ميتوان شرايط را براي آنها بهتر كرد؟
بررسي محيط كاري سازمان نشان ميدهد كه كاركنان در چه شرايطي مشغول كار هستند و به نيازهاي آنها چقدر توجه شده است.
درهر يك از اين حوزه ها مدلهايي وجود دارد كه با بررسي هايي شرايط سازمان شما را در هر زمينه به شما نشان ميدهند. مهم اين است كه به اين موضوعات توجه كنيم و از نقش آنها غافل نشويم. وقتي آگاهي از فرهنگ يا شرايط محيط كار سازمان حاصل شد، حالا وقت عمل است، وقت آن است كه شرايط را مديريت كنيد. بايد يافته ها به دقت تحليل شوند، و بر اساس اين تحليلها برنامه هاي اجرائي تدوين،اجرا و پايش شوند. نكته جالب اين است كه در متون مربوطه اكيداى توصيه شده كه در دام “تحليل زيادي” نيفتيد. ميگويند تحليل در يك حدي كافي است، اين تحليلها و برنامه ها نيستند كه سبب تسلط شما بر شرايط (به جاي تسلط شرايط بر شما) ميشوند، بلكه اقدامي لازم است، برنامه بريزيد و اقدام كنيد، و حتما اقداماتتان را پايش كنيد.
نكته بسيار مهم در اينجا اين است كه اين اقدامات در دراز مدت اثر خود را نشان ميدهند، مثلاً در يك حوزه بيمارستاني/آموزشي، اين بررسيها در دوره هاي ۲ ساله انجام شده است، تا به حال جمعاً سه نوبت انجام شده واصلاً هم كسي را محكوم نكرده اند كه چرا در فلان حوزه ما در جهتي كه قرار بوده برويم، نرفته ايم. آنها بر اينكه ميدانند كجا هستند، و ميدانند به كدام سو ميروند و ميدانند كه در اين مسير چه تهديدهايي خواهد بود، سرمايه گذاري ميكنند، نه اينكه اين و آن و مدلها و تحقيقها را زير سوال ببرند و يك باره صورت مسئله را به كل پاك كنند.
اما نقش رفتار سازماني چيست؟ وقتي به فاز طراحي برنامه عملياتي رسيديد، اگر از شاخصه هاي رفتاري همكارانتان اطلاعات خوبي داشته باشيد، اين اطلاعات به شما كمك ميكنند تا برنامه هايي را كه به دقت طراحي كرده ايد، به بهترين نحو و توسط متناسبترين افراد به اجرا بسپاريد.
در تشكيل تيمي كه بايد راهبري اين برنامه را انجام دهد، در نظارت بر اجراي برنامه، در اطلاع رساني و تشكيل تيمهاي مشوق و … در هر قدمي كه بر ميداريد، با اطلاع از شاخصه هاي رفتاري افراد، ميتوانيد انتخابهاي بهتري انجام دهيد و به نتايج بهتري اميدوار باشيد.
مثلاً اگر رئيس تيم شما يك High I دو آتشه و خالص باشد، هيچكس از اين برنامه عملياتي آزرده نميشود، اما در عين حال بعيد هم هست كه چيزي از آن برنامه اجرا شود. به طور كلي تركيبي مناسب از شاخصه هاي رفتاري بايد در تيم متولي اين كار حاضر باشند تا اميدوار بود كه كار خوب پيش رود.
تلاش ميكنم به زودي در مورد اين مدلها و تجربه هايي كه از آنها داشته ايم، يا داشته اند، بنويسم. شما هم اگر تجربه اي داشته ايد، دريغ نكنيد.
سربلند باشيد
