آموزشهاي بي حاصل

علتي كه خيلي از مديران، آعتقادشان به آموزش را از دست داده و حتي در مقابل آن مقاومت ميكنند، عدم اثر بخشي آموزشهاست. آنها مدعي هستند كه كلي در بخش آموزش هزينه كرده اند و هيچ اثري نداشته است. به همين دليل مطالعه و بررسي اثربخشي آموزشي از موضوعاتي است كه بسيار مورد توجه قرار گرفته است. اخيراً نوشته اي ميخواندم كه خيلي ساده توضيح ميداد كه چطور ميتوانيم آموزش را اثربخش تر كنيم،‌يا بهتر است بگويم كه چرا آموزشها در عمب اثري نميگذارند. تمركز اين مقاله بر آموزش مهارتهاي نرم و تاثير آنهاست. مطلب حاضر، برداشت من از تحقيقات و يافته هاي مبدع اين مدل و ساير نوشته هايي است كه در مورد آن يافته ام.امروزه اثرگذاري آموزش مهارتهاي ارتباطي بر ارتقاي اثربخشي كاركنان و كارهاي گروهي آنها، اثبات شده است، اما بسياري از سازمانها از نتايج چنين آموزشهايي چندان راضي نيستند. البته اين روشن است كه همه آموزشهايي كه در حوزه منابع انساني و به خصوص در زمينه رفتار و شخصيت هستند، نتيجه هاي سريع و كوتاه مدت نداشته و توفيق اين آموزشها در گرو به كار گرفته شدن مهارتها و نكاتي است كه در آموزشها مورد اشاره واقع ميشوند.

بر اساس مدلي كه در اين نوشته به آن استناد شده است، (مدل FOGG)، براي اينكه نتايج آموزشي به ثمر بنشيند و در رفتار افراد ديده شود، بايد سه عامل همزمان نقش خود را ايفا كنند، كه آموزش فقط يكي از اين سه عامل است:

رفتار= فرصت (جرقه) + انگيزه + توانائي (قابليت)

اين نوشته چيز جديدي ر مطرح نميكند، تقريباً در تمام كنابهايي كه در مورد تعامل نوشته شده اند، بر اين نكته تاكيد شده كه تكرار آموزشها و به كارگيري آنها در عمل، نقش تعيين كننده در اثربخشي آنها دارد. اما نگاه اين نوشته به موضوع و تفكيك اين سه عامل، خيلي جالب است.

توانائي يا قابليت چيزي است كه فرد ياد ميگيرد، و معمولاً از دوره هاي آموزشي مورد انتظار است. اين ساده ترين قسمت است. اگرچه اين بخش، ساده ترين قسمت كار به نظر ميرسد، اما حتما متوليان آموزش در سازمان دشواريهاي برنامه ريزي و اجراي برنامه هاي آموزشي را بيشتر درك ميكنند و شايد خيلي با سده دانستن اين بخش موافق نباشند. اتفاقاً ابداع كننده اين مدل، خودش هم در جاي ديگر به همين نكته اشاره ميكند. او ميگويد آموزش خوب و موثر است، اما راه ساده تر اين است كه راه تغيير رفتار يا به عبارت ديگر انجام كار به روش مورد نظر را تسهيل كنيم. همانجا، خودش ميگويد كه شايد بهتر باشد نام اين مرحله را مرحله تسهيل يا ساده سازي بگذاريم. اين نكته خيلي ظريف است، به صورت ساده منظور اين است كه شما ميتوانيد به جاي اينكه راه سخت تر را به مخاطبانتان ياد بدهيد، راه  انجام كار به روش مورد نظرتان را براي آنها ساده تر و سهل الوصول تر كنيد. شايد يك مثال ساده كمك كند:

مثلاً وقتي يك كارشناس فروش براي نفروختن در يك روز، يا يك هفته، مجبور باشد فرمهاي متعددي پركند و به افراد مختلفي جوابگو باشد، و در مقابل با انجام فروش مورد نظر در يك بازه زماني از تمام اين كارها معاف شود، ناخودآگاه ميلش به تحقق فروش افزايش مي يابد. نكته جالبي كه از تلفيق اين موضوع با مدل DISC در مورد يك فروشنده ميتوانم بگويم اين است كه يك فروشنده با پروفايل رفتاري مناسب براي فروش، معمولاً از كار اداري و گزارشهاي توضيحي نوشتن، سخت آزرده ميشود. بنابراين معاف كردن او از اينكارهاي آزار دهنده در مقابل رسيدن به اهداف فروش، برايش پاداش بسيار خوبي خواهد بود و شايد به نوعي بتوان گفت كه هم عامل توانائي به صورت تسهيل را برايش فراهم كرده ايم و هم عامل انگيزه را. در اين حالت ميتوان برنامه هاي آموزشي ساده تر را در نظر گرفت و ساير موضوعات را با تسهيل حل و فصل نمود.

انگيزه عامل بسيار پيچيده اي است. بايد توجه كرد كه برخي از عوامل انگيزشي در DNA فرد هستند و برخي ديگر ممكن است در شاخصه هاي رفتاري او ديده شوند. به همين دليل است كه بايد توجه كنيم كه چه آموزشي را به چه كسي ميدهيم. نمونه زنده آن براي من پيشنهاد شركت در يك برنامه آموزشي به يكي از همكارانم بود، كه به سادگي به من گفت من هيچ علاقه اي به اين موضوع ندارم و فكر نميكنم به دردم بخورد. (چقدر هوشمندانه) اينجاست كه آگاهي از مدلهاي رفتاري افراد، در اثربخش شدن آموزشها خيلي نقش دارد. كسي كه علاقه اي به فروش ندارد، به نتيجه رساندن فروش هيچ انگيزه و انرژي اي به او نميدهد، چطور ممكن است با رغبت و علاقه در كلاسهاي آموزش مهارتهاي رفتاري فروش شركت كند و از آن بهره اي نصيب خودش يا سازمانش كند؟ قبلاً هم گفته ام كه گزارش نيازهاي آموزشي فرد كه از سيستم توماس قابل استخراج است، خيلي در اين زمينه كمك ميكند.

فرصت آخرين عاملي است كه در اين مدل به آن توجه شده است. اين عامل در واقع به سازمان ميگويد ه وقتي فرد مناسب را يافت، به او آموزش مناسب را داد، حالا بايد در كار اين فرد، شرايطي را فراهم كند كه اين فرد آن آموزشها را به كار ببرد، و از نتايج آن انگيزه اش بيشتر شود و روز به روز بيشتر از نتايج آن آموزشها استفاده كند. فرض كنيد شما افراد را به دوره هاي مديريت تقابل يفرستيد، اما در سازمان شما، هر تقابلي سركوب ميشود و اصلاً كسي آن را مديريت نميكند، حالا انتظار داريد كه آن فرد از آموخته هايش چطور استفاده كند؟ اين عامل چالش برانگيز ترين قسمت كار براي سازمانهاست.

اگر سازمان، فرد را براي مهارتي به دوره آموزشي ميفرستد، قبلاً بايد به اين نتيجه رسيده باشد كه اين آموزش و دستاوردهاي آن در سازمان من هم مورد نياز و هم قابل كاربرد است.

در مورد عامل فرصت، صاحب مدل، بحث مفصلي ميكند و اين عامل را درواقع جرقه لازم براي تغيير رفتار ميداند. مثلاً رفتار شما در استفاده از يك سرويس اينترنتي تغيير كرده و به آن سايت مراجعه نميكنيد. صاحب سايت ميتواند بر اساس زمان عدم مراجعه شما به آن سايت اين رفتار مورد نظر را (استفاده از سايت را) در شما جرقه بزند. اما چطور جرقه بزند؟ مثلاً بگويد كه شما چند پيام داريد كه به آنها نپرداخته ايد! حتما پيامهاي زيادي، چه واقعي و چه دروغ، با اين مضمون از سايتهاي مختلف دريافت كرده ايد.

فرض كنيد در يك نظام پيشنهادات (كه متاسافنه خيلي در سازمانهاي ما موفق و پر بازده نيست) صندوقي باشد كه مشكلات سازمان در آن طرح شود و درخواست پيشنهاد براي آن بشود (الان به نظرم اين طور است كه فرد خودش مشكلي را ميبيند، خودش هم براي آن راه حلي پيشنهاد ميكند)، بعد سيستم به طور خودكار به شما پيام دهد كه ۲۰ مشكل در سيستم هست كه ممكن است شما بتوانيد براي آنها پيشنهادي ارائه كنيد و از فلان مزيت بهره مند شويد. (مثلاً به گروه  افرادي كه بيش  از ۳ پيشنهاد خوب داشته اند، بپيونديد، يا جزو افرادي باشيد كه پيشنهاد مثبتي داشته اند يا…) در همين مورد حتي ميتوان افرادي كه مشكلاتي را مطرح كرده باشند كه منجر به پيشنهاد مثبتي شده باشد را هم به نوعي تشويق كرد. اين فرايند ساده ميتواند كمك كند كه افراد، البته افرادي كه آموزش در زمينه طرح پيشنهاد را ديده باشند و انگيزه آن را هم يافته يا داشته باشند، فقط با يك جرقه، رفتار مورد نظر سازمان (يعني طرح يشنهاد و مشاركت در حل مسائل سازماني) را مورد توجه قرار دهند.

يادتان باشد كه نقطه مرگ اثربخشي يك جرقه، پيچيده كردن آن است. جرقه بايد ساده باشد و رفتار ساده اي را تحريك كند، اما ميتوان زنجيره اي از جرقه هاي را براي تحريك زنجيره اي از رفتارها طراحي كرد تا به هدف رسيد.

در مورد هريك از اين عوامل ميتوان صفحه ها نوشت، من به همين اندك بسنده ميكنم، چون هدف توضيح اين عوامل نيست، هدف تشريح عوامل ساده اي است كه در اثرگذاري دوره هاي آموزشي در كسب و كار سازمانها و به ويژه در تغيير رفتار سازماني نقش دارند.

آموزش هم داستاني است…

سربلند باشيد