بازخورد ۳۶۰ درجه
اين روزها زياد در مورد بازخورد ۳۶۰ درجه ميشنويم. حتي كار تا اين حد ساده شده كه مديران در جلسات ادواري با همكارانشان به آنها فرمهائي ميدهند و بر آن اساس قضاوتهائي هم ميكنند.
اين كار خيلي خوب نيست. اينكه ما پرسشنامه اي را كه به نظرمان تمام پرسشهاي ما را در بر دارد،بين همكاران توزيع كنيم و با دريافت و مطالعه آنها فكر كنيم كه ميدانيم چه ضعفهائي داريم و چه بايد بكنيم، ظاهراً كار خوبي است، اما در باطن، به نظرم چندان خوب نيست، حتي ميتواند خطرناك باشد…لابد ميپرسيد چرا.
اين روزها زياد در مورد بازخورد ۳۶۰ درجه ميشنويم. حتي كار تا اين حد
ساده شده كه مديران در جلسات ادواري با همكارانشان به آنها فرمهائي ميدهند و
بر آن اساس قضاوتهائي هم ميكنند.
اين كار خيلي خوب نيست. اينكه ما پرسشنامه اي را كه به نظرمان تمام
پرسشهاي ما را در بر دارد،بين همكاران توزيع كنيم و با دريافت و مطالعه
آنها فكر كنيم كه ميدانيم چه ضعفهائي داريم و چه بايد بكنيم، ظاهراً كار
خوبي است، اما در باطن، به نظرم چندان خوب نيست، حتي ميتواند خطرناك باشد…لابد ميپرسيد چرا.
اولين نكته اين است كه فرد وقتي پرسشنامه اي را تكميل و ارائه داد و در آن انتقادها و نظرات خود را بيان نمود، فكر ميكند كه وظيفه اش را انجام داده و حالا بايد منتظر اثر اين اظهار نظر باشد. در حاليكه ممكن است مدير فقط خواسته باشد نظرات همكارانش را بداند. اين توقعي از همكار شما كه معمولاً پاسخي درخور به آن داده نميشود، يك پتانسيل تهفته منفي در سامزان ايجاد ميكند.
“اي بابا اينا كه همش كار خودشونو ميكنن. يه فرمم ميدن به ما براي خالي نبودن عريضه!”
پس نكته اول اين است كه در مورد اين فرم، همكاران را خوب توجيه كنيد،خيلي خوب.
نكته بعدي اين است كه معمولاًدر اين فرمها، اهميت موضوع ديده نميشود، فقط وضعيت يك شاخص سنجيده ميشود. اين كمي پيچيده شد. بگذاريد مثال بزنم.
يكي از سوالهاي شما اين است: توجه من (يا سازمان) به وضعيت و شرايط فيزيكي محل كار را چطور ارزيابي ميكنيد؟ همه هم جواب ميدهند،متوسط تا خوب. خب،شما هم فكر ميكنيد كه جايگاه خوبي است. اما نپرسيديد كه رسيدگي به اين موضوع،از نظر شما (مخاطب) در اولويت چندم است؟ اين همان فاصله يا خلاء اي است كه بين مديران و افراد سازمان هست و خيلي هم خطرناك است.
ممكن است شما در زمينه هائي كه به نظر شما اهميت زيادي دارند،مثل كاريابي و تلاش براي روي پا نگه داشتن سازمان، خيلي تلاش ميكنيد، اما كاركنان نميدانند و به شما نمره خوبي نميدهند، اما براي پرداخت به موقع حق الزحمه آنها، خيلي موفق نبوده ايد، و اين به لحاظ زحمتي كه كشيده و سازمان را تا يكسال ديگر حفظ كرده ايد،و يعني براي همكاران ايمني شغلي فراهم كرده ايد، بوده باشد.
حالا به نظر شما حفظ سازمان امر مهمي است، كه موفق هم بوده ايد، ممكن است همكاران هم بگويند موفقيد، اما به نظر آنها اين كار درجه سوم اهميت را دارد (به هزار و يك دليل). اما در كاري كه بنظر شما اولويت اول نيست، به نظر آنها هست، شما چندان موفق نبوده ايد.
اين فاصله را بايد درست كرد.
در سيستم ارزيابي ۳۶۰ درجه توماس، اين دو كار با هم انجام ميشود. يعني مدير هم “گپ” هاي سازماني اش را ميبيند و هم امتيازاتش را بين تمام همكاران.
يك نكته مهم ديگر هم اين است كه تكميل كنندگان اين فرم نبايد همه از يك رده باشند. نبايد همه زيردست شما يا رئيس شما باشند. بايد مخلوطي از هم رده ها، بالادستي ها و زيردستان هر فرد در اين ارزيابي شركت كنند.
در غير اين صورت ممكن است شما اسير يك ديدگاه شويد،و از راهي كه به نفع كل سازمان و نه گروهي از ذينفعان است، برويد كه بي شك خطاست.
از اين رو به نظرم بايد در پرسيدن از همكاران با دقت بيشتري عمل نمود.
سربلند باشيد
چند باری این نوع ارزیابی را در شرکت انجام داده ایم و هم از اثرات مثبت و هم از اثرات جانبی منفی آن را دیده ایم.
روش توماس را نمی شناسم، اما به شکل تجربی وقتی این نوع ارزیابی ها را انجام می دهم، یکبار از هر همکار می خواهم تا با هم فرم ارزیابیش را مرور کنیم. این شکلی اولویت های خودم و او را شفاف می کنم، اگر جایی ارزیابی اشت درست بوده است به او می گویم چگونه انجامش می دهیم و اگر نه در مورد آن قضیه برایش توضیح می دهم. تجربه نشانم داده است این جلسه بعد از پر کردن فرمها خیلی موثر است، چون اگر فرم تنها پر شود به درستی اشکالاتش را بیان کرده اید و اگر تنها به صورت جلسه باشد چون افراد قبلا در مورد موضوع فکر نکرده اند تبدیل می شود به یک جلسه بی هدف.
اما خوب تشکیل این جلسات زمانبر است و …
پس باید در مورد روش توماس بیشتر یاد بگیرم.
همین!
خیلی ممنون که تجربه تان را به اشتراک گذاشتید. شما با آن جلسه، در واقع یکی از اثرات منفی را کامل و یکی را تا حدودی رفع میکنید. اما همانطور که فرمودید این جلسه ها همیشه و برای همه افراد امکانپذیر نیست یا زمانبر است.
از طرف دیگر این جلسات یک باد منفی دیگر دارد، آنهم این است که فرد به هنگام پرکردن فرم، مواظب است که وجهه خود را در شرکت و نزد مدیران خدشه دار نکند، احتیاط میکند، و این آن چیزی نیست که شما میخواهید. این حس احتیاط در همه افراد هست و وقتی فرم بصورت ناشناس پر نشود، اجتناب نا پذیر است.
به همین دلیل است که در بسیاری از این سیستمها، اگر فرد بخواهد میتواند ناشناس بماند.
اما نکته ای که در این روش نادیده گرفته میشود و شما احتمالاً با توضیحات خودتان سعی میکنید آن را هم رفع کنید، تفاوت دیدگاه شما و فرد است. شما موضوع را میسنجید، نه میزان اهمیت آن را از دید شما و فرد مورد نظر. این خیلی مهم است.
ناهمگونی گروهی که فرم را پر میکنند هم مهم است. یعنی هم بالا دستی ها هم هم تراز ها و هم زیردستان باید با هم جمع شوند. این هم به نظرم قابل تامین نیست.
من اسم این کار را میگذارم یک ارزیابی، اما ۳۶۰ درجه باید واقعاً ۳۶۰ درجه باشد.
سربلند باشید
ارزیابی ۳۶۰ درجه ابزار مهمی برای شناخت مدیران و کمک به آن ها برای بهبود رفتاری و عملکردی است. در این راستا به نظرم بلوغ سازمانی هم خیلی مهم است و در هر سازمانی واقعا نمی توان این مدل بازخورد را پیاده کرد. ما تجربه خوبی در اجرای این مدل داشتیم که بخشی از آن را در گذشته در پست زیر نوشته ام.
http://sanayee.persianblog.ir/post/344
مطلب ارزشمند شما را قبلاً خوانده و استفاده کرده ام. تمام ملاحظاتی که عرض کردم این است که سازمانها بتوانند با سطح بلوغ پائین تری از این ابزار سودمند استفاده کنند.
متشکرم که این تجربه ارزشمند را به مشارکت گذاشید
سربلند باشید