بعد از شناخت چه كنيم؟

آقاي واحد در مورد مطلبي كه در مورد شناخت نيازهايمان و موجوديهايمان نوشته بودم، نظري ابراز نموده بودند كه به نظرم مشكل خيلي از ماست. آن را اينجا ميآورم تا در موردش بيشتر بتوانيم صحبت كنيم. اصل مطلب اينجاست.

نظرات ديگري كه در اين مورد ابراز ميشود،‌به مرور همراه با پاسخ من، به پايان مطلب اضافه ميشود.

نظرات جدیدی به انتهای متن اضافه شد. ۱۳۹۱/۰۱/۰۸

نظرات به روز شد : ۱۳۹۱/۰۱/۱۴

آقاي واحد فرموده اند:

سلام

واقعیتش این است که من اینگونه ارزیابی ها را خیلی دوست دارم. تا دو سه سال پیش با هر کدام از بچه ها این کار را انجام می دادیم. گاهی از طریق یک لیست گاهی از طریق ترسیم یک ماتریس SWOT توسط خود هر فرد در جایگاهی که دارد و …
مشکل من است که بعدش چه؟ مثلا شما ارزیابی کردید و دیدید که یک نفر با پستی که در ان است فاصله دارد، برای من بی تجربه در زمینه منابع انسانی این خیلی سخت است که یا او را جابجا کنم و یا آموزش دهم که با شغل همسو شود. هر دو اینکار ها پرهزینه است و عملا با عمر کوتاه نیروهای کاری دشوار.
مثلا می دانید که یک منشی دارم که تقریبا با چیزی که از نقش منشی می خواهم همخوانی کامل دارد. اما خوب به نظرش اینکه چند سال در یک کار منشی بماند یک نوع درجا زدن است. هم برای من سخت است که او را متقاعد کنم که به جای رشد در جابجایی شغلی، رشد در یک جایگاه شغلی را دنبال کن.
این مساله را شما در مشاغل دیگر هم دارید، کارشناس پشتیبانی که خوب است اما بعد از چند سال دلش می خواهد یا مدیر بشود یا برنامه نویس، که برای هر دو این کارها هم مناسب نیست.
برعکس هم هست شما از بین گزینه های موجود یک نفر را برای کاری گرفته اید(چاره دیگری ندارید) بعد می دانید او با انتظارات شما ناهمگون است، خودش می خواهد در ان پست بماند اما شما می دانید که کارایی ندارد. (کارشناس فروشی داشتیم که دقیقا این مساله را با او داشتم) نه حاضر است جایش را عوض کند و نه شما آن وقت و هزینه را دارید که
خوب فرصت گذاشته و او را تربیت کنید.

می بخشید که طولانی شد، پرسش ساده است ارزیابی کردم، بعدش چه؟

من ميگويم:

عجله در بحث منابع انساني يكي از اشتباهات بزرگ است. اول تعريف كنيم دنبال چه هستيم؟ من شخصا دنبال اين هستم كه فاصله ديدگاهها را بيابيم تا بدانيم يكي از بزرگترين مشكلات ما كجاست؟ آيا همه در يك جهت پارو ميزنيم؟ اگر فيلم اخير تن تن را ديده باشيد،‌جائي كاپيتان هادوك براي گرم شدن و نجات يافتن از سرما در داخل قايق چوبي آتش روشن ميكند. هدف او گرم شدن است، اما هدف تن تن رسيدن به ساحل.

اگر ما و همكاران ديدگاه مشترك نداشته باشيم، اصلا به هدف نميرسيم، بلكه دورتر هم ميشويم. چون علاوه بر مشكلات بيروني، دچار مشكلات داخلي هم ميشويم.

شايد آن همكار ما هم اشتباه ميكند كه ميخواهد به بخش ديگر برود. شايد ما اشتباه ميكنيم، شايد ما اهميت شغل او را به درستي ترسيم نكرده ايم و او ميخواهد در بخش مهمتري به زعم خودش، كه ناشي از پيامهاي ماست، كار كند. تا بهتر ديده شود، تا بيشتر رشد كند. اين احتمال نيست؟

قرار نيست با اين تحليل به اين نقطه برسيم كه اين آدم به درد اين كار نميخورد يا ميخورد. اولين هدف اين است كه مطمئن شويم همه درك درستي از انتظارات داشته باشيم.

ما معمولاً اين گام را دانسته فرض ميكنيم. فرض ميكنيم كه من به عنوان سازمان كاملاً ميدانم چه انتظاري دارم و فرض ميكنيم اين انتظار را كاملاً شفاف منتقل كرده ايم و همه هم كاملاً شفاف فهميده اند، حالا بر سر اين انتظارات روشن،‌توافق نداريم.

باور كنيد كه معمولاً اينطور نيست. نه ما به روشني گفته ايم چه ميخواهيم، نه آنها به درستي فهميده اند ما چه ميخواهيم و نه حتي به درستي ميدانند كه خودشان چه ميخواهند؟

به نظر شما اگر حق الزحمه تمام سمتها در سازمان يكسان باشد، چقدر اين خواسته ها عوض ميشود؟ اگر نقش ها پر رنگ تر و كم رنگ تر شوند، چه ميشود؟ اگر فقط منشي باشد كه اجازه داشته باشد با شما تماس داشته باشد، آيا احساسش تغيير نميكند؟ نه اينكه اين كارها شدني باشند، بلكه منظور اين است كه شايد پياممي كه سازمان ما به يك همكار ميدهد، با جاي ميزش، با نوع لوازم مصرفي اش، با مجوزهائي كه بايد بگيرد، با اهميتي كه به او داده ميشود، به او پيام داده ايم كه تو در اينجا ارزشي نداري.

پيدا كردن اين فاصله هاي دركي خيلي مهم است. خودش به تنهائي ميتواند خيلي مسائل را حل كند.

حالا يك سوال برعكس دارم.

شما گفتيد بعدش چه؟ من ميپرسم اگر اين كار را نكنيم، اگر بگذاريم هركس برداشت خودش را داشته باشد، و بر اساس آن برداشت بخواهد، تكليف چه ميشود؟

و حالا سوالي ديگر، اگر به اين نتيجه رسيديم كه واقعاً اين فرد آني نيست كه ما در اين سمت نياز داريم، آيا ميتوانيم با هم به مقصدي برسيم؟

از ديگر سو، آيا او به درستي ميداند كه در جائي كه ميخواهد باشد، چه انتظاراتي از او هست؟ آيا او بهاي اين جابجائي براي خودش را ميداند؟

به همان اندازه كه يافتن فرد مورد نظر ما براي ما سخت است، يافتن كار مناسب براي همكارمان هم سخت است. نبايد هيچكداممان در دام ايده آل نگري بيفتيم.

جناب آقاي واحد عزيز، قوياً فكر ميكنم اينكه همه بدانيم، به روشني و شفاف، كه چه ميخواهيم و چه از ما ميخواهند، نقطه شروع تمام كارهاست.

ادامه زندگي كاري در محيطي پر از ابهام و عدم شفافيت است كه بيشترين ضربه ها را به سازمان ميزند، نه آگاهي از اين فاصله ها.

از اينكه شما اينقدر دقيق نگاه ميكنيد قلبا‌ً ممنونم.

سربلند باشيد

—– مطلب جديد آقاي واحد:

سلام
ممنون که به این کاملی پاسخ دادید. اما باید توضیح دهم که من کاملا به این که هم ما نیازهای خود از یک پست را بشناسیم و هم آنها را به متصدیان آن شغل منتقل کرده و در نهایت میزان انطباق آن فرد با آن پست را بسنجیم عمیقا معتقدم و نه تنها مخالفتی با آن ندارم بلکه آن را یکی از ضروریات فرآیند مدیریت منابع انسانی می دانم.
مساله من آن است که اگر این ارزیابی صورت گیرد و بعد هیچ اتفاقی نیافتد این تلقی در همکاران شکل می گیرد که این ارزیابی بیهوده بود و یا به نظراتشان توجه نشده، چون شما واقعا نمی توانید برای آن کاری بکنید.

در ضمن بخشی از تلقی افراد از جایگاه سازمانی ناشی از فرهنگ رایج کاری است.
مثلا به غلط این جا افتاده که “منشی گری” اصلا کار مهمی نیست و هر کسی می تواند آن را انجام دهد. یا اینکه در بین نرم افزاری ها برنامه نویس از کارشناس پشتیبانی بالاتر است یا نظایر آن. من به سهم خودم تلاش می کنم که این طرز تفکر را عوض کنم. مثلا حقوق منشی ما از خیلی از کارشناسان دیگر شرکت بالاتر است، یا کارشناس پشتیبانی داریم که به اندازه مدیرپروژه وب ما حقوق می گیرد، من هم بارها اینکه کار انها بسیار برای ما با ارزش است صحبت کرده ام. اما وقتی یک فرد خودش را نه با کسی مثل خودش بلکه با هم رشته ای
هایش مقایسه می کند می گوید من اینهمه درس خوانده ام که مثلا منشی بشوم!؟
یا فلانی برنامه نویس است و من هنوز یک کارشناس پشتیبانی. بار ها به این افراد گفته ام شما در این پست اینقدر می ارزی ، اگر کار دیگری بکنی شاید حتی به درد ما نخوری، حتی اینجمله را بارها تکرار می کنم که “مهم نیست به چه کاری مشغولید مهم آن است که در آن کار بهترین باشید”
باز هم روده درازی کردم، می بخشید، فقط می خواهم بگویم این ارزیابی لازم است ولی کافی نیست اما نمی دانم با چه چیزی کامل می شود.
همین!

—— نكات من:

من اينجا با شما يك تفاوت ديدگاه دارم. اين تفاوت نظر در خدمتي هم كه به سازمان شما ارائه كرديم ديده شد ولي مسكوت ماند.

به نظر من شما خيلي در اين داستان به دنبال نتيجه هاي زود هنگام هستيد. مثلاً انتظار داريد كه بلافاصله هم اتفاقي بيفتد هم از ابتدا معلوم باشد كه انتها و نتيجه چيست. اين روند در مورد مسائل منابع انساني چندان صادق نيست.

در يك نمونه موردي در توماس اتفاقي كه افتاده اين بوده كه فرد دنبال چيزي بوده كه فكري يا ايده اي در موردش داشته،‌آن ايده غلط بوده، مديرش با روشن كردن آن هدف براي او و نشان دادن گوشه و كنارهاي آن ايده آل فرضي به او و در عين حال فكر كردن به راه حلي براي ارضاي او در كار موجودش مشكل او و خودش را حل كرده است.

اما مقدم بر تمام اينها همان ارزيابي بوده است تا آن مشكل نمايان شود.

ما معمولاً در مباحث منابع انساني با جعبه هاي سياه مواجهيم، يعني دنيائي از مجهولات، با اين تيپ كارها به جعبه هاي آبي ميرسيم كه در آنها معلومات بيشتري داريم.

اما اينكه اگر مشكلات را شناختيم و نتوانستيم كاري برايش بكنيم، حالا چه ميشود،‌به نظرم انحرافي است.

وقتي در بدنمان يك بي نظمي،‌يك مورد مشكوك، يك ناراحتي ميبينيم، چه ميكنيم؟

ممكن است جواب جراحي باشد،‌ممكن است چند قرص باشد، اما به هر حال آن ناراحتي را به حال خود رها نميكنيم. اينجا هم همينطور است. اول برويم ببينيم مشكل داريم يا نه؟ بعد ببينيم براي مشكل چه راه حلهائي هست؟ بعد ببينيم ما ميتوانيم يا ميخواهيم به يكي از آن راهها بپردازيم يا نه؟

درست مثل درمان.

خيلي افراد در شرايط سرطان به شيمي درماني يا قطع عضو راضي نميشوند. خيلي ها هم براي بهبود، هر راهي را مي آزمايند.

خلاصه اينكه من بر خلاف شما معتقدم كه نبايد انتظار داشت كه از ابتدا بدانيم چه ميخواهيم بكنيم، نقشه راه خوب است، ولي نه يك برنامه كاملاً روشن و شفاف. اين درست شبيه بهانه جوئي براي توجيه اين است كه هيچ كاري نكنيم، که البته مطمئنم در مورد شخص شما ، موضوع این نیست.

از نگاه ديگر.

من با اين روش كه فعلا با همين موجودي برويم ببينيم چه ميشود موافق نيستم. حداقل ميتوانيم به افراد یا سازمان فشار بيهوده نياوريم، چون فشار زيادي انرژي خودمان را هم ميگيرد و چه بسا آن فرد را هم ميسوزاند.

خلاصه اينكه من طرفدار شناخت هستم، راههاي پس از شناخت را ميتوان به جاي خود ارزيابي نمود.

بازهم ممنون كه مشاركت ميكنيد.

سربلند باشيد.

نظر آقای واحد در تاریخ ۱۳۹۱/۰۱/۰۸:

می بخشید که من دانشجوی کند ذهن و دیر فهمی هستم، اما من هنوز متوجه نشدم که وقتی شناخت حاصل شد بعدش چه کنیم.
مجددا تاکید می کنم من به شناخت کامل و شفاف سازی حقوق و تکالیف در مورد یک پست سازمانی بسیار معتقدم.
حتی حاضرم زمان هم بگذارم که یک اتفاقی بیافتد. اما طبیعتا محدودیت هایی هم دارم. من یک شرکت کوچک دارم که تک تک افراد در آن بسیار مهم هستند. نمی توانم نبود یک نفر در چرخه کاری را به بهانه اینکه نیاز به اموزش دارد یک مدت نسبتا طولانی تحمل کنم و حقوق بدهم. چاره ای ندارم که یا آن را با یک نفر آماده تر عوض کنم و یا یکجور با قضیه کنار بیایم. تاکید می کنم من دنبال معجزه و یا کار یک شبه نیستم که از فردا همه بدانند چه باید بکنند، اما ماهها و سالها هم نمی توانم در این زمینه صبر کنم. چون دقیقا در غالب یک ماشین درحال حرکت هستم که نیاز به سازی دارد. می دانم که اگر این به سازی را انجام ندهم ممکن است ماشین در آینده خراب بشود و تعمیر بخواهد پس مایلم که این بهسازی انجام شود اما نمی توانم هم به بهانه آن بایستم و یا حتی سرعتم را کم کنم. بنابراین یا ناچارم برخی مشکلات را “فعلا” نادیده بگیرم و یا با تعویض یک قطعه سریعتر به نتیجه برسم.
برای آن تعویض هم یک راه حل بیشتر ندارم. همواره یکی دو نفر در شرکت در قالب “کارآموز” حضور دارند. یکی دو ماه روی آنها زمان می گذارم اگر دیدم از بچه های موجود بهتر
هستند که به تیم اضافه می کنم تا بتوانم جانشین پروری کنم و اگر دیدم که به درد نمی خورند دوره کارآموزی آنها را تمام می کنم.
می بخشید که زیاد بحث می کنم، این فرصت نوروزی به من این بهانه را می دهد که همواره به این مسائل فکر کنم.
ممنون هم هستم که با حوصله پاسخ می دهید.

توضیحات من:

آقای واحد عزیز،

بگذارید اینطور جلو برویم: ما کارمندی داریم، در سمتی مشغول کار است، یا او ناراضی است و انتظار رشد شغلی دارد یا ما انتظار داریم او عملکرد بهتری داشته باشد. (اگر هیچکدام نباشد که کار تمام است).

اصلاً قرار نیست سازمان را متوقف کنیم و مشغول بهسازی شویم. بگذارید از نوشته های قبلی خودتان وام بگیرم. نوشته بودید:

یک منشی دارم که تقریبا با چیزی
که از نقش منشی می خواهم همخوانی کامل دارد. اما خوب به نظرش اینکه چند سال
در یک کار منشی بماند یک نوع درجا زدن است

برداشت من از این مطلب شما این است:

– تخصص و رفتار این منشی تطابق خوبی با آنچه شما از یک منشی میخواهید دارد.

– او احساس میکند که کارش ارزشی ندارد.

– او فکر میکند که رشدش در گرو جابجائی شغلی است

– شما فکر میکنید که او در سمتهای دیگر، کارآئی لازم را ندارد.

حالا سوالهای من:

– او میداند که با انتظارات شما از منشی تطابق دارد؟ چطور این مفهوم را به او منتقل نموده اید؟ اصلاً چطور گفته اید که از کدام شاخصه های او راضی هستید و احیاناً از کدامها نیستید؟

– او میداند که به اندازه خودش ارزش دارد؟ چطور؟ با حقوق؟ آیا او با حقوق راضی میشود؟ انگیزه میگیرد؟ از کجا میدانید؟

– آینده شغلی او چیست؟ یک منشی با ۲۰ سال سابقه در شرکت شما؟ شما چند سال دیگر هستید؟ (انشاالله ۱۰۰ سال دیگر باشدی، اما این میتواند سوال او باشد) . اگر شما تصمیم گرفتید رادمان را تعطیل کنید، که حق شماست و خارج از حوزه اختیارات او، تکلیف او چیست؟ آیا بازار کار برای او با ۱۰ سال سابقه منشیگری بهتر است یا ۵ سال مثلاً برنامه نویسی؟ در این موارد چقدر او را روشن کرده اید؟

– چرا فکر میکنید که او در جای دیگری کارآئی را ندارد؟ با کدام معیارها؟ فنی یا رفتاری؟ آیا مطمئن هستید که او یک کارشناس خوب پشتیبانی یا برنامه نویسی نمیشود؟

– آیا او فردی دارد که کارهایش را به او ارجاع دهد؟ یا او همیشه یا معمولاً آخرین فردی است که همه کارها به او ارجاع میشوند؟ شاید او نیاز به یک زیردست دارد؟

– انگیزه او برای برنامه نویس شدن چیست؟ وجهه اجتماعی؟ حقوق؟ دیده شدن؟ مطرح شدن؟

– آیا او را هرگر به یک دوره آموزشی یک روزه یا دو روزه اعزام کرده اید؟ برنامه نویسها را چطور؟

– آیا او هرگز مسول تام الاختیار انجام کاری بوده است؟ کار در چه رده ای بوده است؟

– آیا او هرگز مسئول کنترل فرآیندی در سازمان شما بوده است؟ آیا به استناد گزارشهای او اقدام مهمی در سازمان انجام شده است؟

– آیا این منشی هیچ امتیاز منحصر به فردی در سازمان شما دارد؟ مثلاً برنامه نویسها میتوانند آزادانه بیایند و بروند، او چطور؟ قاعدتاً خیر، اما امتیاز دیگر چطور؟

و سوالهای متعدد دیگر دارم که اگر به پروفایل ایشان رجوع کنم، میتوانم معطوف تر به هدف آنها را مطرح کنم.

باز در جای دیگر نوشته اید:

کارشناس پشتیبانی که خوب
است اما بعد از چند سال دلش می خواهد یا مدیر بشود یا برنامه نویس، که
برای هر دو این کارها هم مناسب نیست

– کارشناس پشتیبانی که خوب است؟ طبق چه معیاری خوب است؟ آیا از او یک مدل برای سایرین ساخته اید؟ آیا او را با دیگران، مثلاً همان منشی عزیز، مقایسه کرده اید؟ تفاوتهای آنها را به خودشان گوشزد کرده اید؟ به خانم منشی گفته اید که تو باید در پشتیبانی اینطور باشی؟ این انتظارات را برآورده کنی؟ آیا از شاخصه های رفتاری منشی کمک گرفته اید تا به خودش نشان دهید که در این کار اذیت میشود؟

– شما اگر جای این کارشناس بودید، حاضر بودید در سمت یک کارشناس پشتیبانی بازنشسته شوید؟

– چرا برای مدیر پشتیبانی شدن مناسب نیست؟ چه شاخصه ای میخواهید که ندارد؟ نکند شما به عنوان مدیرش با شاخصه های فرد دیگری، که احیاناً آنهم مدون نیست، خو گرفته اید و فکر میکنید همان عالیست؟ نکند نگرانی پنهانی از تغییر در مدیریت سازمان هست؟

– و چرا نمیتواند برنامه نویس شود؟ حرکت از پشتیبانی به تولید یکی از مسیرهای شناخته شده شغلی است، چرا شما با آن در مورد این فرد مخالفید؟ بر چه اساسی؟ با چه معیاری؟

میبینید؟ این سوالها که مطمئن هستم شما در عمده آنها فکر کرده اید و تجربه های گرانی دارید، مطرح هستند.

در مورد کارآموزان شما هم همین بحث هست. از کجا میدانید که این کارآموز بماند و دیگری برود؟ امیدوارم تصدیق بفرمائید که ارزیابی های تجربی در عین آنکه اصلاً نباید کنار گذاشته شوند، نمیتوانند به عنوان تنها معیار هم در حد قابل قبولی کمک کننده باشند.

هدف این نیست که سازمان را متوقف کنیم و از نو بسازیم و استارت بزنیم، اصلاً این کار شدنی نیست. اما متوقف کردن نیازهای رفتاری افراد هم شدنی نیست. این توسعه، پایدار نخواهد بود.

هدف این هم نیست که سازمان را تعطیل کنیم و دنبال تاسیس یک دانشگاه برویم. اما به نظرم راهی میانی هم هست. میتوان اندک اندک پیش رفت، میتوان به این منشی و آن کارشناس پشتیبانی گفت که چه آینده ای دارند و چرا به نفعشان نیست که دنبال جابجائی شغلی باشند. (البته شاید هم به نفعشان است و ما خطا کنیم، نمیدانم)

در اکثر مواقع، سازمانها یک نتیجه در ذهن دارند، و آن نتیجه را میخواهند که به اثبات برسد. این هم یک آفت است.

خیلی وقتها ما نمیتوانیم به تعریف یک الگوی رفتاری برای یک شغل برسیم، چون وقتی آن را تعریف میکنیم میبینیم سازمان ما از پس مدیریت کردن این فرد بر نمی آید. و در مقابل میبینیم با افرادی که ظاهراً با آن شاخصه های الگوی ما فاصله زیادی هم دارند، داریم به خوبی کار میکنیم. آن وقت نتیجه میگیریم که این وضع خوب است و آن خیلی ایده آل است. در حالیکه مشکل این است که ما انتظاراتمان را ایده آل تعریف میکنیم، اما امکانات ما به عنوان سازمان، در آن سطح نیست.

خیلی ممنونم که اینقدر باز مسائل را مطرح میکنید و اجازه میدهید که من هم باز با آنها برخورد کنم.

و البته سوال من هنوز برجاست:

با همکاری که میدانیم آنی نیست که ما میخواهیم یا او از جایگاهش رضایت ندارد، تا کجا میتوانیم برویم؟ جدائی امروز بدتر است، یا ۲-۳ سال بعد؟

خیلی خیلی ممنونم

سربلند باشید

نظر آقاي واحد:

باز هم همان مزاحم همیشگی!
بگذارید روی مثال های خودمان دنبال کنم تا بهتر متوجه بشوم.
واقعیتش در مورد آن احتمالاتی که برای هر شغل گفتید، همه آنها ممکن است وجود داشته باشد، اما مساله اصلی به نظر من همان عامل بیرونی است. مثل چیزی که نوشتید منشی شرکت ما بعد از شرکت ما چه کند؟ در همه جای دنیا منشی های حرفه ای را روی سرشان می برند اما در ایران هیچکس نمی خواهد یک منشی بازنشسته شود.

اما خودتان هم می دانید که پارامترهای رفتاری مورد نیاز برای هر شغلی متفاوت است. برای مثال یک کارشناس پشتیبانی بسیار حرفه ای در زمینه فنی الزاما نمی تواند برنامه نویس خوبی باشد. پس این مسیر شغلی درستی نیست. چون مثلا یک کارشناس پشتیبانی نیاز به ارتباط موثر با دیگران دارد، اما یک برنامه نویس برعکس باید بیشتر تمرکزش روی کارش باشد تا روابط عمومی. پس الزاما اگر یک نفر چند سال کارشناس پشتیبانی بود بعدش لزومی ندارد که برنامه نویس شود.
یا برای مثال برای مدیریت توانایی تیم سازی و هماهنگ کردن افراد وجود دارد.  وقتی یک نفر نمی تواند یک تیم بسازد و یا کارها را بین یک گروه تقسیم کندچگونه انتظار دارید من پست مدیریت را به او بدهم.
مساله ای که می خواهم به آن اشاره کنم، آن است که لزومی ندارد افراد کارشان را عوض کنند و یا کارشان را توسعه دهند تا راضی باشند. برای مثال من حدود ۱۲، ۱۳ سال پیش در
شرکتی کار می کردم که یک نفر مدیر اداری داشت، چند روز قبل از عید به ان شرکت سر زدم دیدم هنوز او مدیر اداری است. کارش هم تقریبا با زمان من هیچ فرقی نکرده. اتفاقا چون با مدیر عامل دوست هستم از او پرسیدم هنوز با فلانی کار می کنی، گفت فلانی اگر نباشد کل شرکت من هواست!
برای من هم منشی خوب فعلیم یا کارشناس پشتیبانی عالیم همین است. در همین جا که هستند برای من خوب است. توانایی ها و ضعف هایشان را می شناسم. می دانم جای دیگری موفق
نیستند چون امتحان کرده ام، فکر می کنم به اندازه کافی هم شغلشان را توسعه می دهم (هم حقوق، هم سطح اختیار عمل، آزادی و استقلال در تصمیم گیری)، اما متاسفانه آنها با اسم آن شغل مشکل دارند، چرا چون در بیرون این مشاغل ارزش پایینی دارند.
باز هم ممنون بابت راهنمایی

نكات من:

هيچكس نميتواند منكر مسائل بيروني بشود. همه ميدانيم كه نه فقط در ايران بلكه در همه جاي دنيا، هيچكس نميخواهد با همان سطحي كه شروع كرده بازنشسته شود. اما عرض من اين بود كه ما ميتوانيم به همكارانمان كمك كنيم، به سازمانمان كمك كنيم كه افراد در شغلشان توسعه بيابند. روز اول يك منشي ساده باشند، و بعد از ۵ سال يك مدير دفتر، و بعد از ۵ سال يك دستيار زبده مديرعامل با دنيايي از اطلاعات قراردادي و مالي و در آخر كار حتي يك جانشين مدير عامل.

نام اين سمتها و جايگاه آنها را هم در سازمان تعريف و توسعه دهيم. به نظرم ما بايد از درچه چشم آنها به توسعه شغل نگاه كنيم. آنها دنبال چه هستند؟ شغل جديدي با عنوان جديد تعريف كنيد، مجموعه شرح خدماتتان را هم در آن بگذاريد و افراد را در آنجا قرار دهيد. اگر مشكل فقط اسم است كه اين خيلي ساده خواهد بود….

اگر جز اين باشد، چه بايد كرد؟ مگر شركتها سازمانهاي تربيت نيروي انساني هستند؟ به نظرم بايد ديدگاههاي سازمان و افراد به هم نزديك شوند.

سربلند باشيد