مقتضيات رفتاری شغل

فرد مناسب در سمت مناسب: خيلي سخت است؟

وقتي مقتضيات رفتاري شغل را تعريف ميكنيم و الگوي رفتاري شغل را ميسازيم، هميشه بايد خيلي مراقب باشيم. اولين دامي كه تقريبا همه در آن گرفتار ميشوند،‌اين است كه از يك نفر ميخواهيم كه همه چيز داشته باشد. اين حتما نشدني است. برخي پارامترهاي رفتاري متضاد و متناقض هستند. فردي با نهايت دقت، نميتواند فرد سريعي هم باشد.

ميدانم كه در اين مورد بارها نوشته ام و در همين وبلاگ بحث شده است، اما اين موضوع خيلي مهم است، لذا براي طرح مسئله، ناچار بودم كه به آن براي چندمين بار، اشاره كنم.

اگر اين موضوع را بپذيريم، گاهي با تناقضهاي سختي روبرو ميشويم. انگيزه اين نوشته تناقضي بود كه در تعريف يك الگوي رفتاري شغل، در روزهاي اخير با آن مواجه شدم، شايد براي شما هم جالب باشد.

موضوع كار، پايش (Monitoring) يك سيستم بود،‌يعني كسي كه بايد علائم حياتي يك سيستم را پايش كند، اگر مشكلي بود، سلسله اي از اقدامات تقريبا مشخص را پيگيري كند و گزارش نمايد. واضح است كه اين كار از نوع C و S است. اما در بعد D و I چه؟

اين فرد بايد در مواقع بروز مشكل، با افراد مسئول در آن بخشها تماس بگيرد و از آنها بخواهد كه مواردي را كنترل كنند و نتيجه را به وي اطلاع دهند. فرض كنيد كه مريضي در بخش مراقبتهاي ويژه است، اين فرد بايد چهار چشمي مونيتورها را نگاه كند و به محض مشاهده مشكل، با سرپرستار يا دكتر كشيك تماس بگيرد،‌از او كارهايي را بخواهد و پيگير باشد تا مشكل بيمار حل شود.

اگر اين فرد D بالا داشته باشد، ممكن است تحمل مدتهاي طولاني نشستن (در زمانهايي كه بيمار مشكلي ندارد) را نداشته باشد. اما D پائين هم ممكن است او را با خواستن چيزهايي از عوامل ديگر (دكتر كشيك يا سرپرستار) دچار مشكل كند.

اگر I بالا داشته باشد، دوست دارد كه با كساني تعامل داشته باشد، شايد با مراقب مريض كناري، و به هر حال از كار در تنهايي دچار تنش و اضطراب خواهد شد. اما I پائين هم عملكرد او را در تعامل با ساير عوامل (دكتر كشيك و …) دچار ضعف ميكند.

حالا چاره چيست؟

اينجا كليد داستان انتخاب فرد، يا ساخت الگوي رفتاري شغل، در اهميت نسبي عوامل است.بايد ديد كه سياستها و مطلوبيتهاي سازمان چيست؟ يعني سازمان دوست دارد كه كار چطور انجام شود؟ مثلاً با پذيرش اندكي خطا، يا با پذيرش اندكي آزردگي ديگران؟ بايد شاخصه اصلي تر را ملاك قرار داد، و براي جنبه ديگر،‌ فكري كرد. اما چه فكري؟

فرض كنيد ما در اينجا فردي با I كمتر را انتخاب ميكنيم، چون وارس بودن و دقت فرد برايمان مهم تر است (مرگ بيمار،‌ مهمتر از رنجش يكي از مخاطبين و مسئولين است)، اما ميدانيم كه اين فرد احتمالاى فكر ميكند كه وقتي حرف حق ميزند و كاري را كه وظيفه طرف است را ميخواهد، حق دارد كه تند و محكم بخواهد و اصلاً نبايد برايش مهم باشد كه مثلاً الان ساعت ۲ بعد از نيمه شب است، يا لازم نيست كه به طرف خسته نباشيدي بگويد يا از او تشكر كند. (از C بالا هم غافل نشويد كه در تركيب با I پائين بيداد ميكند).

حالا اين خطر به وجود ميآيد كه اين فرد، دفعاتي موفق ميشود كه كارش را پيش ببرد، اما به مرور و با رنجاندن افراد، همكاري آنها را از دست ميدهد و ميزان توفيقش مرتباً پائين ميآيد. اين خيلي مهم است. چون فرد در روز اول خوب است، اما به مرور با رفتار نامتناسبش، شرايط را بد تر و احتمال موفقيت را پائين تر ميآورد. حالا چه بايد كرد؟

اولين گام اين است كه بايد به شاخصه هاي رفتاري اين فرد توجه نمود. او يك High C است، پس عاشق دستورالعمل است و عدول از رويه هاي سازماني را گناه ميداند. پس بايد روي اين شاخصه سرمايه گذاري نمود. بايد دستورالعملي تدوين كرد كه در هر گام چه بايد بشود، حتي بايد جملات را به او ياد داد و با او تمرين كرد كه چطور حرف بزند:

مثلاً در دستورالعمل بايد نوشت: شروع هر مكالمه بايد با سلام و خسته نباشيد باشد. اگر ساعت نامناسب است، بايد از طرف مكالمه عذر خواهي نمود. و ….

اين نكات به ظاهر خنده دار ميرسد، خوب هر كسي ميداند كه وقتي به كسي تلفن ميكند،‌اول بايد سلام كند. اما وقتي شما با يك مريض روبه موت طرف هستيد، شايد خود را محق بدانيد كه بدون سلام و عليك و با حداكثر پرخاشگري از طرف مقابل چيزي را بخواهيد. اين مانع انجام كار ميشود و بايد جلوي آن را گرفت.

دومين گام، آموزش است. بايد به اين فرد ياد داد كه هر برخورد او چه مشكلاتي به همراه دارد. مشكلات احتمالي I كم شدت در اين سمت را برايش توضيح بايد داد و به او آموزش داد كه با هر موقعيتي چطور مواجه شود. او بايد درك كند، حس كند كه همه مثل او فكر نميكنند، داستان آسانسور يا مثالهايي از اين نوع،‌ خيلي به او كمك ميكنند. بايد مطمئن شد كه او كاملاً تفاوتهاي رفتاري را درك كرده است و ميداند كه همه مثل او فكر نميكنند.

سومين گام مربيگري و پايش است. حالا اين فرد ميتواند وارد عمل شود، اما تحت نظارت يك مربي كه گوشه هاي كار را ميشناسد. ميتوان براي او، درست مثل شبيه سازهاي پروازي براي خلبانها، نمونه هاي غير واقعي تعريف كرد و عملكرد و عكس العمل او را ثبت نمود و روي آنها بحث كرد.

به خاطر داشته باشيد كه اگر شما قصد داشته باشيد رفتار فرد را مديريت كنيد، آموزش و تكرار آن، در موفقيت اين مديريت، بسيار مهم است.

اين مثال به نظرم هميشه مطرح است، هميشه بايد بدانيم كه در تعريف الگوي شغل، چه انتخابهايي ميكنيم، پيامدهاي آن چيست، و براي رسيدن به شرايط مطلوب چه بايد بكنيم. بدترين حالت اين است كه افراد را به كار بگماريم و بعد براي آنها هيچ برنامه اي نداشته باشيم و فقط از آنها طلبكار باشيم، و آنها را با هم مقايسه كنيم و ….

سربلند باشيد