يادگيری مهارتهای نرم

راستش را بخواهيد معادلي براي Soft Skills بلد نيستم، حتما در مديريت و روانشناسي هست، اما اينهم از آن چيزهاست كه بلد نيستم. تعريف ويكي آن اينجاست، اما آنهم به دلم نمينشيند، اين مهارتها همان هوش هيجاني نيست، اين، آن و آن اين هست، اما هيچيك تمام ديگري نيست. اما اين را خوب فهميده ام كه خيلي چيزها به اين مهارتها ربط دارد، و خبر خوب اين است كه اين مهارتها قابل يادگيري هستند.

مهارتهاي نرم را ميتوان به مجموعه اي از مهارتهاي فرد براي مواجه شدن با شرايط و چالشهاي بيروني تفسير كرد، يعني روابطش با مردم، نگاهش به مشكلات، حل مسئله، كار تيمي و .. تمام اين چيزهاي خوب، در همين مهارتهاست.

مدتهاي مديد و بارها شنيده ايم كه (به خصوص در مورد چشم آبي ها) از شيوه مديريت و برخورد با مسائل كسي، تعريف كرده اند، گويا او از مادرش كه زاده شده معلوم بوده كه مدير خوبي ميشود! واقعاً اينطور نيست، اين مهارتها را ميتوان يادگرفت و آنها ياد گرفته اند،‌درست مثل جمع و ضرب و تقسيم.بيائيد به مثالي نگاه كنيم. پروژه اي در شركت شروع ميشود،‌فردي مدير پروژه ميشود و گروهي مامور به همكاري با وي. چالشها معمولاً از اولين تعامل مدير و اعضاي گروه (دقت كنيد، تعمداً تيم نميگويم) شروع ميشود. همه نظر دارند و همه جا نظر ميدهند، همه در همه كارها دخالت ميكنند و اگر حرفشان مورد توجه قرار نگيرد، سركشي ميكنند، كمكاري ميكنند، كارشكني ميكنند و خلاصه واكنشهاي منفي نشان ميدهند.

عمده زمان مدير، صرف رفع اين تنشها ميشود، او كه خودش هم اين مهارتهاي ارتباطي را ياد نگرفته، گهگاه هم مجبور ميشود باج بدهد، گاهي هم دروغ بگويد، گاهي هم حكم به زدن از سر و ته پروژه بدهد.

كسي به اين مدير ياد نداده كه :

• – با همكاري كه تا ديروز دوستش بوده و امروز زيردستش كار ميكند، چطور برخورد كند،
• – با همكاري كه كارشكني ميكند،‌چه كند؟
• – چطور به افراد روحيه بدهد، چطور باج ندهد،‌چطور تنبيه كند، چطور پاداش دهد، چطور ارجاع دهد و …

او اين همه را در طي اين پروژه ياد ميگيرد، با سعي و خطا و ضرر فراوان.

روابط كاري در محيطهاي خارجي را در فيلمها ديده ايم. آدمها بي پرده صحبت ميكنند و وقتي هم خنجر ميزنند، به قصد كشت ميزنند، صداقتشان سرجاي خودش است،‌رفاقت سرجاي خودش و كسي كه كار نكند، به سرعت محو ميشود. آن فرهنگ غرب است كه چندان پيشينه اي ندارد، فرهنگ ما غني است، عده اي ميگويند غني تر، من نميدانم. اما ميدانم كه آموزه هاي ديني ما بر كارمحوري استوار است، بر اينكه عقل معاش معادل فكر معاد است. باورم اين است كه كسي هم نميخواهد از اين ارزشها دوري كند، اما ياد نگرفته كه چطور بر سر ارزشها بماند و كارش را هم پيش ببرد، به همين سادگي: ياد نگرفته است.

من هميشه مثالي از اين شرايط براي خودم دارم:

روزي شركت قانوني وضع ميكند: تمام مهندسان، در هرروز كاري، بايد ابتدا اتاق خود را جارو كنند، بعد به كارشان بپردازند. به نظر من هر فرد چند راه دارد كه اصولي است:

• كارش را به دليل تغيير شرايط از سوي شركت، ترك كند.
• شرايط جديد را بپذيرد.
• طبق شرايط جديد كار كند و بر سر شرايط جديد با شركت مذاكره كند، حتي دعوا كند.

اين كه بماند، نه بر سر شريط بحث كند، و نه كارها را نجام دهد،‌مخرب ترين روش است كه متاسفانه ما خيلي به آن عمل ميكنيم. نميكنيم؟

اين فقط يك مثال بود، ما بايد حقوق كاريمان را ياد بگيريم، به جاي انواع كلاسهاي علمي (فروش و برنامه نويسي و بازاريابي و ….) برويم دنبال آموزش اين مهارتها،‌چيزي كه جايش در دانشگاههايمان هم خاليست.

حالا در اين سيستم كاري، عيب فراوان يافت ميشود و هر كس هم ديگري را متهم ميكند و آخر الامر، كار به دولتها و سياسيون ميكشد، كه در جاي ديگر و به شيوه اي ديگر بايد از آ»ها خواست و انتقاد كرد، با كمال فروتني به نظرم من شخصاً آن خواستن را هم بلد نيستم.

بيائيد صادقانه فكر كنيم، آخرين باري كه يك بحث و گفتگوي كار كرديم و ما برنده نشديم اما با همان جديت رفتيم كه در راستاي اهداف و ايده هاي ديگران، كار كنيم، كي بود؟ اين كه نرفتيم گناه ما نيست، گناه اين است كه نميرويم كه اين مشكل را باور و براي رفع آن فكري كنيم، نه ما فكر ميكنيم،‌نه مديران سازمانها. نتيجه اينكه وضع كار روز به روز بدتر ميشود،‌شركتها محصولاتي ميسازند كه مشتريان از سر ناچاري ميخرند، در خارج از اين حوزه ي اجبار، كسي محصول من را كه زائيده كينه و عدم همكاري است و يك برگ مكتوب هم از فرآيند توليد آن نيست، نميخواهد، و مهمترين چيزي كه از بين ميرود، عمر من و سازماني است كه من برايش زحمت كشيده ام.

ما بايد به هم كمك كنيم، بايد در سازمانهايمان، تيپهاي رفتاري يكديگر را بشناسيم، (مشاور خارجي يكي از مشتريانمان تعريف ميكرد كه در جائي تمام كاركنان،‌تيپ و شاخصهاي رفتاري DISC خود را روي كارت شناسائيشان درج كرده بودند، تا هر كس بداند كه با ديگري چطور بايد تعامل كند، زيبا نيست؟)،‌بر آن اساس با هم تعامل كنيم، يكديگر را راهنمائي كنيم، از ترسهاي هم آگاه باشيم، انگيزه اقدامات هم را بدانيم و ….

مثلاً D هاي بدون I كه معمولاً به واسطه مرعوب كردن مديريت ميكنند، خودشان متوجه نيستند،‌اما اگر به آ»ها بگوئيم كه اين برخورد تو من را ميترساند و از راندمان من كم ميكند، آنها كه برنده شده هدف اصليشان است، به سرعت خود را اصلاح ميكنند. در مورد تمام شاخصه ها همين وضع هست، اما در عمل، من او را، و او من را، بي انگيزه ميكند و هر دو محصول و سازمان را.

مثال زياد است و شما از من بيشتر سراغ داريد،‌ روند رشد چين، هند، برزيل و … بيشتر متكي به افرادي بوده كه ميخواستند بهتر باشند و خودشان اول تلاش كردند.

بيائيد از همين امروز شروع كنيم و به اين مهارتها توجه كنيم و براي يادگيري آنها اقدام كنيم، نه ياد دادن آنها و نه يادگرفتن آنها،‌ اصلاً ساده نيست،‌ اما شدني است،‌به اينها فكر كنيد، و مطالعه كنيد،‌ حتماً ميشود.

سربلند باشيد