آستانه ابهام

بسیاری از تعارضاتی که میان افراد یا میان افراد و سازمان بروز میکند، ناشی از ابهام است. ابهام به خودی خود، تعارض را سبب نمیشود، بلکه تفاوت افراد در میزان ابهامی که میتوانند بپذیرند، سبب بروز تعارض و عواقب دیگر میشود.

بگذارید کمی به این تعریف و بحث ورود کنیم. برخی افراد دوست دارند که در مورد یک مسئله همه چیز را بدانند تا بتوانند در مورد آن یا تصمیم بگیرند یا برنامه ریزی کنند. مثلاً وقتی میخواهید سفر بروید، برخی از همسفران شما اصرار میکنند که ساعت دقیق حرکت را بدانند. یا ممکن است همسر یا فرزند شما از روز شنبه بخواهد بداند که برای آخر هفته دقیقاً چه برنامه ای خواهید داشت؟ اما شما با گفتن جمله ای مثل اینکه “یک برنامه ای با یکی از دوستان خواهیم گذاشت” فکر میکند که به او پاسخ لازم را داده اید، در حالیکه او چنین حسی ندارد.

شما جزء کدام گروه هستید؟ دوست دارید همه اطلاعات را داشته باشید، دنیایی دور از اتفاقات غیر منتظره را میپسندید، یا برعکس جزء ان دسته هستید که علاقمند هستید که بخشی از اتفاقها به صورت غیر منتظره رخ دهند؟

این وضعیت در سازمان میتواند مشکلاتی را سبب شود.بگذارید یک مثال سازمانی بزنم. فرض کنید سازمان شما با مشکل مالی، ناشی از عدم پرداخت یک کارفرمای بزرگ مواجه است و شما متاسفانه قادر به پرداخت حق الزحمه های ماه جاری نیستید. همکاران شما این وضعیت را میپذیرند، اما از شما میپرسند که دقیقاً چه زمانی پرداخت خواهد شد؟ این حق آنهاست که بدانند اما تعیین این زمان از احتیار شما هم خارج است و از آنها خواهش میکند که به شما فرصت بدهند. آنها باز هم میگویند یک زمان مشخص لازم دارند.

یا مثلاً با یک متخصص برای انجام یک کار مشخص میخواهید توافقی بکنید. او از شما میخواهد که حق الزحمه و شرایط کاری اش را با تمام جزئیات مشخص کنید. این حرف خیلی معقول و مقبول است، اما شما به او میگوئید که قول میدهید که نگذارید او ضرر کند.

در دو مثال فوق، آستانه ابهام طرفین این موضوع با هم فرق دارد و گاهی این فرقها خیلی زیاد و جدی است و منجر به مشکلات بزرگ میشود.

کسانی که آستانه ابهام بالا دارند، آماده هستند که با داشتن بخش کوچکی از اطلاعات، تصمیم بگیرند. مثلاً با اتکا به همین جمله که نمیگذارید ضرر کنند، با شما قرارداد را میبیندند و گروهی چنین نیستند، آنها که آستانه ابهام پائین دارند، میگویند که هر کاری که قرار است انجام شود، باید به ریز مشخص شود و تعهدات طرفین هم باید کاملاً شفاف و روشن باشد.

گاهی، که فراوانی آن هم کم نیست، این تفاوت در آستانه ابهام سبب بروز مشکلات زیاد و پیچیده در سازمان میشود. برای تعامل بهتر شما باید سطح آستانه ابهام مخاطب خود را درک و متناسب با آن با وی برخورد کنید.

معمولاً در سازمانهایی که خدمات یا محصولات فنی دارند، کارکنان فنی C یا S پر شدت دارند. از نظر اینها اقدام بر اساس شرایط مبهم، مثل خودکشی است. این گروه احتمالاً میتوانند نمونه های زیادی از شرایطی برای شما بیاورند که هر وقت به کسی اعتماد کردند و کار را در ابهام شروع کردند، ضرر کردند.

اما ابهام همیشه در اطلاعات نیست. ابهام گاهی در متن و ذات کلام است. در یک مثال خیلی اغراق آمیز، وقتی من به شما میگویم که جوجه آماده خوردن است. شما یک خوراک جوجه را تصور میکنید که آماده خورده شدن است، اما میتوان با نگاه صفر و یک این را هم تصور کرد که جوجه ای آماده است تا چیزی را بخورد. تصویر زیر این مثال تیپ را تشریح میکند.

پس نخستین کاری که میتوان کرد این است که ابهام در کلام را از بین ببریم. مثلاً وقتی من میگویم که نمیگذارم شما ضرر کنید، شاید درک شما این باشد که شما حتماً سود خواهید برد، اما درک من این باشد که شما فقط ضرر نمیکنید! که این دو با هم تفاوت جدی دارند. اما در همین شرایط من هنوز هم نمیتوانم تمام کارهایی که نیاز است انجام شوند را تبیین کنم.

در سخنرانی های سیاسی مشکل عدم درک مشترک و ابهام خیلی جدی تر بروز میکند. مثلاً وقتی یک نامزد پست سیاسی میگوید که مالیاتهای مانع رشد کسب و کار را حذف میکند، شاید دمنظورش فلان عوارض خاص باشد، اما شاید شما برداشت کنید که چون مالیات مانع کسب و کار من است، ایشان میخواهد مالیات را حذف کند!

در مورد ابهام لغوی به صنایع شعری هم میتوان مراجعه کرد. گاهی لغتی در دو معنا به کار میرود و در یک شعر به صورت دو پهلو از آن استفاده میشود.

مثال دیگراین است که وقتی من میگویم مسئولیت نظافت ساختمان را به عهده من بگذارید، منظورم این نیست که دستشوئیها را هم خواهم شست، بلکه منظورم این است که فقط راه پله ها را خواهم شست و به علاوه ممکن است استاندارد و تعریف من از نظافت با تعریف و استاندارد شما فرق داشته باشد.

در گام دیگر خوب است ک مواردی که برایمان مهم هستند را مشخص کنیم. کثلاً بپرسیم که آیا دستشوئی ها هم شسته خواهند شد؟ یا آیا هر روز پله ها نظافت میشوند، به طوری که هرگز در طول روز یک آشغال در پله ها دیده نشود؟ یا اگر مهم است، بپرسیم که این کار را شخصاً انجام میدهی یا کسی انجام میدهد و شما پولش را میدهی؟ دقت کنید، نمیتوانیم تمام ابهامها را رفع کنیم، اما خوب است ابهامهای مهم برای خود را بشناسیم و به ترتیب اولویت سعی کنیم که آنها را رفع کنیم یا بفهمیم که قابل رفع نیستند و با ریسک تصمیم بگیریم. شکل زیر ابهام اولیه، استانه ابهام من و ابهام تقلیل یافته در اثر تعامل را نشان میدهد. بدون شک احتمال پذیرش وضعیت در شرایطی که ابهام به حالت تقلیل یافته در آمده باشد، بیشتر است. یعنی من کمتر آسیب میبینم. توجه کنید که در برخی حوزه ها، میزان ابهام پائین تر از آستانه ابهام من است، اما در برخی حوزه ها هنوز بیشتر است. اما کل ابهام کمتر شده است و این به مدد تعامل فقط امکان پذیر است.

روی شکل فوق، چندین محور که از یک مرکز آغاز میشوند را تجسم کنید، یکی مالی، یکی وظیفه ای، یکی زمانی، یکی خانواده و …. هر یک از ابعاد شکلهای فوق میتواند حول یکی از محورها باشد و از این جهت ممکن است برای من مهم یا بی اهمیت باشد.

گرچه گامهایی برای مدیریت این وضع وجود دارد، اما باز هم کلید اصلی در تعامل است و من باید بدانم که شما چطور با ابهام مواجه میشوید، و چه میزان ابهام را برای چه مدتی میتوانید تحمل کنید. بعد تلاش کنم که میزان ابهام را تا میشود کم کنم. مثلاً در مورد مثال حقوق کارکنان، درست است که نمیتوانم دقیقاً بگویم که چه زمانی پرداخت میشود، اما شاید بتوانم بگویم که حتماً زودتر از چه زمانی پرداخت نخواهد شد.

تعامل به ما کمک میکند که بدانیم کاستن از کدام بخش ابهام برای شما مهم است، و شما هم میتوانید بفهمید که من در چه حوزه هایی میتوانم ابهام شما را کمتر کنم.

گاهی هم تمرکز بر ابهام فقط یک بهانه است. یا حس بهانه جوئی را به مخاطب القا میکند. هر قدر من تلاش میکنم که از ابهام بکاهم، فرد باز هم اطلاعات بیشتر میخواهد. این یک تعامل موثر نیست. اگر حفظ رابطه برایمان مهم است، باید ما هم تلاش کنیم که از تمرکز بر ابهامهای بی حاصل بکاهیم. مثلاً اینکه فردا دقیقاً راس چه ساعتی برای سفر حرکت میکنیم، واقعاً چقدر مهم است؟ اگر بدانم که این زمان بین 9 تا 930 صبح است کافی نیست؟ نمیتوانم برنامه هایم را برای تطابق با این شرایط که تا حدودی مبهم است، کمی منعطف کنم؟ شاید حذف یا تقلیل ابهام در حوزه ای دیگر به من بیشتر و بهتر کمک کند. شاید هم مخاطب من کم کم حس کند در حال جمع آوری مدرک برای محاکمه او هستم و از تعامل با من دوری کند.

مدیران سازمانها باید بدانند که آنها روحیه کارآفرینی قوی تری از همکاران خود دارند، پس نباید انتظار داشته باشند که آنها هم به اندازه آنها ابهام را پذیرا باشند. در مقابل باید با اطلاع رسانی گسترده، همیشه کارکنان را مطلع نگهدارند تا آنها را با یک اقدام غافلگیر کننده مواجه نکنند.

کارکنان هم نباید از کارفرمای خود بخواهند که همه چیز را شفاف بداند و وعده بدهد. عد متحقق آن وعده آن مدیر را از پذیرفتن تعهدات مشابه در نوبتهای بعدی دور خواهد کرد. اگر واقعاً در سازمانی هستید که آستانه ابهام در تصمیمها و راههای پیش رو برای شما آزارنده است، این را با سازمان مطرح کنید و اگر حل شدنی نبود، به نظرم شاید بهتر باشد به فکر این باشد که یا آستانه ابهام خود را بالاتر ببرید یا آن سازمان را ترک کنید.

اما یادمان باشد که ابهام، بخشی از زندگی و کسب و کار است. اگر ابهام نبود، چیزی به عنوان ریسک و دانشی به عنوان مدیریت ریسک هم وجود نمیداشت. ما باید مواجهه با ابهام را یاد بگیریم، نه روشهای رفع ابهام را. هیچ شغلی را نمیتوان بدون ابهام انتخاب کرد، هیچ هدفی را نمیتوان بدون ابهام تعیین کرد، ابهام همیشه در من و شما نیست، ابهام گاهی در حوزه هایی است که من و مخاطب من در آن دخالتی نداریم، باید به فکر مدیریت کردن ابهامها و تبیین سناریوهای مختلف برای شرایط مختلف باشیم.

آستانه ابهام شما چقدر است؟ میتوانید نمونه ای را ذکر کنید که در آن متوجه آستانه ابهام خود شدید؟ در آن شرایط چه کردید و نتیجه چه شد؟ آیا از ابتدا نمیتوانستید ابهام بیشتری را بپذیرید؟

سربلند باشید