آموزش و توسعه مدیران سازمان
بسیاری از عزیزانی که به ما مراجعه میکنند، میخواهند مدیران موجود را ارتقا و توسعه دهند. باور اولیه و عمومی هم این است که این مهم، بیشتر نیازمند آموزش است. نقش آموزش، البته اگر مناسب و متناسب، هم با کار و هم با شاخصه های رفتاری فرد باشد، بی بدیل است. اما جنبه های مهم دیگری هم هست، که متاسفانه کمتر مورد توجه قرار میگیرند.
بسیاری از عزیزانی که به ما مراجعه میکنند، میخواهند مدیران موجود را
ارتقا و توسعه دهند. باور اولیه و عمومی هم این است که این مهم، بیشتر
نیازمند آموزش است. نقش آموزش، البته اگر مناسب و متناسب، هم با کار و هم
با شاخصه های رفتاری فرد باشد، بی بدیل است. اما جنبه های مهم دیگری هم
هست، که متاسفانه کمتر مورد توجه قرار میگیرند.
در روشی که ما توصیه میکنیم، چند گام اساسی باید طی شود.
– ابتدا باید تعریف سازمان، برگرفته از راهبرد سازمان و انتظارات مدیریت ارشد، از مدیران تعریف، تبیین و تدوین شود. به عبارتی باید بدانیم که میخواهیم این فرد را از اینجا که هست، به کجا ببریم، به چه نقطه ای؟
در این بخش بسیاری تناقضها عیان میشود، چه تناقض درونی بین خواسته های سازمان، و چه تناقض (تناقض، و نه تفاوت) بین شاخصه های رفتاری فرد و خواسته های سازمان. اولین گام زدودن (در مورد تناقضهای درونی) و شناسائی (در مورد تناقضهای رفتاری فرد با انتظارات شغلی) است. این مسئله هم به سر در گم نشدن مدیر کمک میکند، هم به واقع بینانه شدن انتظارات سازمان از آن فرد.
– در گام بعدی باید شاخصه های رفتاری مدیر، تجزیه و تحلیل و روشن شوند. باید بدانیم که با چه فردی با چه شاخصه هائی مواجه هستیم؟ اینجاست که متوجه تفاوتها (تفاوت، نه تناقض) ی رفتاری فرد و انتظارات شغلی میشویم. چون فرض بر این است که تغییر مدیران کار پیچیده ای است که تابع پارامترهای متعدد دیگر هم هست، در این مرحله روشن میشود که کدام دسته از انتظارات سازمان را این مدیر بدون کمک نمیتواند برآورده کند. باید به او کمک کنیم.
همچنین از همیجا روشن میشود که این مدیر در چه زمینه هائی نیازمند آموزش است و این آموزشها در چه زمینه هائی باید باشند.
– بر اساس آنچه در گامهای قبلی بدست آمد، چند اتفاق مبارک رخ میدهد:
احتمال قریب به یقین، برای هر مدیر باید یک دستیار انتخاب شود. این دستیار وظیفه خواهد داشت که نقش کمک کننده را برای مدیر ایفا کند. این دستیار، مسئول دفتر نیست، مراقب و ناظم مدیر هم نیست. در کنار مدیر است تا با جان و دل (چون بر اساس شاخصه های رفتاری شغل و مدیر انتخاب شده است) به مدیر کمک کند تا وظیفه اش را بهتر ایفا کند، شاید باید بگویم تا نقش اش را بهتر ایفا کند.
در زمینه آموزش، حالا روشن است که مدیر و احیاناً دستیارش به چه آموزشهائی نیاز دارند. بسیار محتمل است که این آموزشها به دو دسته کلی تقسیم شوند. یک دسته عمومی، برای اکثر مدیران و دستیاران، و یک دسته اختصاصی بسته به شاخصه های رفتاری که باید تقویت یا اصلاح شوند، برای هر مدیر، یا برای دسته های کوچکتر. نکته مهم این است که گرچه دوره های عمومی ممکن است بلند مدت هم باشند، اما دوره های کوچکتر، معمولاً بسیار کوتاه مدت و بسیار خاص هستند.
گام آخر، پایش این فرآیند است. در دوره هایی که زمانش نباید کمتر از 6 ماه باشد، تغییرات شاخصه های رفتاری افراد بررسی میشود و از این راه و با بررسی تغییر در شاخصه های رفتاری افراد، میزان اثربخشی آموزشها قابل ارزیابی است.
میدانم که این فرآیند طولانی به نظر میرسد، اما در عمده سازمانهای موفق در دنیا، با چنین برنامه هایی است که به مقابله با تغییرات مکرر و غیر قابل پیش بینی محیطهای کسب و کار میروند.
اینکه بخش آموزش سامزان، بهترین مدرسین را بیاورد و بهترین دوره ها را برگزار کند، لزوماً به اثر بخشی منجر نمیشود. مخاطب باید شاخصه های رفتاری متناسبی داشته باشد که دل به آن آموزشها بدهد و در جانش بنشیند.
شک نکنید که علت عدم شرکت اکثر مدیران در دوره های آموزشی، یا عدم اثربخشی این دوره ها در عملکرد آنها، همین عدم تناسب است. آنها را به دوره های مناسب بفرستید، تا هم لذت ببرند، هم رضایت شغلی بالا برود و هم سازمان منتفع شود. برنامه ریزی آموزشی کاری است بس دشوار.
سربلند باشید
