انتخاب استراتژی: بقا یا توسعه؟

اگر به فکر تدوین استراتژی برای سازمانتان افتاده باشید، یا حتی خودتان تصمیم گرفته باشید که استراتژی سازمانتان را تدوین کنید، یکی از اولین و کلیدی ترین سوالهائی که با آن مواجه بوده این است: راهبرد کلی شما بقاست یا توسعه؟

پاسخ به این سوال خیلی مهم است.

اگر به فکر تدوین استراتژی برای سازمانتان افتاده باشید، یا حتی خودتان
تصمیم گرفته باشید که استراتژی سازمانتان را تدوین کنید، یکی از اولین و
کلیدی ترین سوالهائی که با آن مواجه بوده این است: راهبرد کلی شما بقاست یا
توسعه؟

پاسخ به این سوال خیلی مهم است. همینجاست که شما تعیین میکنید که چه نگاهی به آینده سازمان دارید؟ خیلی راحت است که به سادگب راهبرد توسعه را انتخاب کنید، اما اگر این انتخاب بدون توجه به شرایط سازمان انجام شده باشد، در گامهای بعدی با چنان مطالبات و الزامات جدی ای روبرو میشوید که “از کرده پشیمان خواهید شد”.

انتخاب استراتژی بقا به معنی در جا زدن نیست و انتخاب استراتژی توسعه هم لزوماً منجر به رشد و شکوفائی نخواهد شد. انتخاب راهبردی که واقعا در پی آن هستید، بیشترین کمک را به شما و سازمان خواهد کرد.

باقی این بحث بماند برای استراتژیستهای عزیز و احیاناً آقای نعمتی شهاب که آن را بپرورند و اشتباهات من را اصلاح کنند. اما آنچه من میخواهم به آن بپردازم جنبه های منابع انسانی و به خصوص رفتار سازمانی موضوع است.

بارها شنیده اید من هم چند بار عرض کرده ام که سرمایه انسانی مهم ترین ابزاری است که برای تحقق برنامه های راهبردی در اختیار مدیران است. بنابراین، شاخصه های رفتاری سازمان شما باید همسو با برنامه های راهبردی تان باشد، اگر نباشد، برای اجرای آن برنامه ها به شدت دچار زحمت خواهید شد.

مثلاً وقتی در سازمان شما یک فرهنگ High S حاکم است، یعنی عمده همکاران شما تمایل به حفظ وضع موجود دارند. اما همین افراد کسانی هستند که بسیار تحلیل گرند، بسیار قابل اتکا هستند، سرعت کاری یکسان (نه تند یا کند، بلکه ثابت و مداوم) دارند و همین شاخصه هاست که شما را به جائی رسانده که به فکر توسعه افتاده اید. آنها یک فونداسیون قوی و محکم برای شما ایجاد کرده اند، با کار کرد مداومشان و از همه مهم تر با ماندگاریشان در سازمان، شما و سازمان را به جائی رسانده اند که حالا میتوانید به توسعه فکر کنید.

اما همین آدمها احتمالاً به تغییر واکنش خوبی ندارند. تکلیف چیست؟ آیا باید گفت دوره اینها تمام شده و افارد جدید را به سازمان آورد؟ قطعاً خیر.

این افراد به هنگام تغییر به چند انگیزه دهنده (Motive) احتیاج دارند:

– آنها باید ضرورت تغییر را درک کنند، باید به آنها توضیح دهید،‌مثلاً از همه بخواهید به این مسئله فکر کنند که اگر رو به توسعه نروید، 3 سال دیگر سهم بازار را از دست خواهید داد.

– در فرایند تغییر، آنها را حمایت کنید. آنها سوال خواهند داشت، به سوالهای آنها با صداقت پاسخ دهید.

– برای تغییر برنامه داشته باشید و اگر ابهامی هست، که هست، برایشان روشن کنید.

در این میان شما به افرادی احتیاج دارید که این High S ها را کمک ذهنی کند. سخنرانیهای دوره ای خیلی کمک میکند. برگزاری کارگاه و مسابقه در مورد مزایای تغییر و مهم تر از آن الزامات تغییر، خیلی خوب است.

در این میان مراقب تند روها هم باشید. High D ها احتمالاً تعلل و تعمق High S ها را درک نمیکنند و ممکن است دست به مسخره کردن و اقدامات تخریبی بزنند. باید این گروه را هم توجیه کنید.

ممکن است این پرسرعت ها را “برای مدتی به حیاط بفرستید تا در آنجا بازی کنند” و مزاحم فکر و تحلیل S ها نشوند.

I ها میتوانند به شما کمک کنند. اما مراقب باشید که یک High I را با یک High S که I پائین دارد مواجه نکنید، ممکن است آن قدر حرف بزند که S را دیوانه و دلزده کند.

کار خیلی سخت شد، میدانم…اما برای رسیدن به مزایای تغییر، باید مراقب تمام این جوانب بود و از همه مهمتر باید مراقب باشید که خودتان و تیم مدیریت هم ظرفیت و آمادگی تغییر را داشته باشید.

دیروز در جلسه ای به یک عضو محترم هیئت مدیره ای گفتم هنر شما در این است که خرج کنید تا حذف شوید.

این حرف در ابتدا شاید مسخره باشد، اما ممکن است شما به عنوان موسس شرکت، لزوما برای مدیریت آن در تمام مقاطع بهترین فرد نباشید، اینجاست که باید مطمئن شوید میخواهید استراتژی توسعه را انتخاب کنید (احیاناً ممکن است در آن آینده، نقش مدیریتی شما تبدیل به نقش یک سهامدار یا خط دهنده تبدیل شود) یا استراتژی بقا را؟

یکی از مزایای سیستم توماس این است که ایده آلهای شما را در مقابل واقعیتهای موجود قرار میدهد و قبل از آنکه اقدامی اجرائی بکنید، به شما نشان میدهد که تیم مدیریتی موجود، سازمان را به کدام سمت (مثلاً بقا یا توسعه) می برد، و برای رفتن به جهتی که میخواهید بروید (مثلاً بقا یا توسعه) چه افرادی، چه نقشهائی باید ایفا کنند.

در سیستم توماس شما میتوانید سفیران تغییر مناسب را در سازمان بیابید، و به کمک آنها تغییر را مدیریت کنید. یکی از مهمترین اطلاعاتی که میتوان یافت، افراد مستعدی است که برای ودیریت تغییر مناسب هستند.

و نهایتاً در این سیستم شما میتوانید افرادی را که در فرایند تغییر به حمایت و کمک سازمان نیاز دارند (و لزوما این نیاز به معنی ضعف آنها نیست) شناسائی نموده و به آنها کمک کنید.

سیستمهای نوین بر اساس نیازها مدیران امروز به وجود آمده اند، نه صرف تحلیلهای تئوریک در پشت درهای بسته. پس خیلی عجیب نیست که امکانات آنها با نیازهای سازمانهای نو متناسب و همسو باشد.

سربلند باشید