اعضای جدید هیئت مدیره

قبلاً در مورد رشد سازمانها، موانع آن و عواقب عدم توجه به این موضوع مطلبی نوشتم. پس از آن چند نفر از دوستان با ارسال پیام خصوصی،‌ ضمن قبول ضرورت توجه به رشد سازمانها، این دغدغه را مطرح میکردند که چه کسانی را برای پیوستن به هیئت مدیره شرکت (در واقع سهامداران) باید انتخاب کرد.

فکر کردم بد نیست تجربه ای در این زمینه را هم اینجا به اشتراک بگذارم.

شرکتی با ما تماس گرفت. سوال این بود:

مدیران شرکت فکر میکنند که به نیروهای جوان در بین سهامداران نیاز دارند که بتوانند شرکت را که سابقه خوب و طولانی دارد، با انرژی بیشتری پیش ببرند. کارشناسان جوان و موفقی هم داریم که فکر مکنیم به آن حد رسیده اند که برای نگه داشتنشان باید سهامدارشان کنیم. اما میترسیم. نکند با ورود این جوانان شیرازه کار از دستمان در برود؟ چه میتوان کرد؟

سوال جالبی بود. آنچه ما برای ایشان انجام دادیم این بود:

•  کلیه سهامداران موجود،‌چه عضو و چه غیر عضو هیئت مدریره را تجزیه و تحلیل رفتاری کردیم.
•  نامزدهای پیوستن به هیئت مدیره را هم تجزیه و تحلیل رفتاری کردیم، بدون آنکه به آنها گفته شود منظور چیست. گوئی یک کار منابع انسانی ساده و روتین است.
•  تیم متشکل از اعضای هیئت مدیره موجود را با سیستم توماس ساختیم.
•  با استفاده از سیستم توماس، سمت و سوی حرکت تیم موجود را در گزارشی به شرکت ارائه دادیم. حالا آنها میتوانستند ببینند که این تیم چه رفتاری دارد و شرکت را به کدام سو می برد. نکته جالبی که در تائید نظر مدیران فعلی بود، افت قابل ملاحظه در نتیجه گرائی در تیم موجود بود. مدیران خوب و به موقع به فکر افتاده بودند.
• تعریف هیئت مدیره از تیم ایده آل مدیریتی (که در واقع انگیزه اصلی افزودن افراد جدید بود) دریافت و مدلسازی شد. به وضوح این تعریف ایده آل از وضع تیم موجود فاصله داشت. این تعریف در یک رفت و برگشت به تائید مدیریت شرکت رسید. یعنی شرکت تائید نمود که میخواهد تیم مدیریتی چنان رفتار و سمت و سئی داشته باشد.
• باز با استفاده از مدل ارزیابی تیم در سیستم توماس، نامزدهای پیوستن به هیئت مدیره (3 نفر) را یک به یک ، 2 تا 2تا و نهایتاً هر سه را با هم، به تیم موجود افزودیم.
• در هر مورد، فاصله تیم جدید را، با تیم ایده آل و نیز تیم قدیمی، بررسی و گزارش نمودیم. سیستم توماس برای چنین مواردی،‌به جز یک گزارش مشروح و مفصل،‌یک شاخص عددی هم بدست میدهد. یعنی میگوید این تیم، به طور کلی و در یک نگاه اجمالی،‌نسبت به تیم ایده آل،‌در چه جایگاهی است؟ و چقدر با آن تطابق دارد؟
• به موازات، پروفایلهای نامزدهای جدید را یک به یک، برای بررسی شیوه مدیریت، شیوه انجام کار فنی بررسی نمودیم. مشکلات سرخوردگی و یاس اندکی در تمام داوطلبان جدید دیده میشد. این هم در تطابق با نظرات هیئت مدیره موجود بود. آنها به درستی تشخیص داده بودند که دیگر جایگاه این افراد در شرکت به آنها انگیزه مناسبی نمیدهد.

این همان نقطه ای است که اگر به آن توجه نشود، (که معمولاً متاسفانه، نمیشود) سازمان به جای رشد، یا حتی ماندن در یک سطح قابل قبول فعلی، به ورطه سقوط می افتد.

تطابق شیوه های رفتاری نامزدها را با الگوهای شغلی تعریف شده توسط سازمان هم ارزیابی نمودیم. شاخصه هاب آنها در رده قابل قبول تا کاملاً قابل قبول قرار گرفت.

حالا سازمان علاوه بر تمام اطلاعات ارزشمند قبلی که داشت، میدانست که این افراد چگونه در سازمان نقش آفرینی خواهند داشت. چقدر به سازمان برای رسیدن به اهداف جدید کمک خواهند کرد و مهم تر از همه میدانست که در کدام حوزه ها، هر کدام از این افراد، به چه حمایتها و یا مراقبتهائی نیاز خواهند داشت.

سازمان از این خروجی رضایت داشت. اما فکر کنم خود ما بیشتر لذت بردیم.

راستی شما اگر بخواهید شریکی به سازمان اضافه کنید،‌ یا نقش یکی از سهامداران را تغییر دهید، چطور عمل میکنید؟

توجه به رفتار سازمانی در این رمینه، احتمال وارد آمدن ضربه های بزرگ و بعضاً جبران ناپذیر به سازمانها را تقلیل میدهد. به خاطر داشته باشید که ما و سیستم توماس برای سازمان تصمیمی نگرفتیم، بلکه با ارائه اطلاعات بیشتر و عمیق تر، برای این تصمیم مهم، یک سیستم پشتیبان به وجود آوردیم. تصمیم نهائی را سازمان گرفت.

سربلند باشید.