بعد از شناخت چه کنیم؟

آقای واحد در مورد مطلبی که در مورد شناخت نیازهایمان و موجودیهایمان نوشته بودم، نظری ابراز نموده بودند که به نظرم مشکل خیلی از ماست. آن را اینجا میآورم تا در موردش بیشتر بتوانیم صحبت کنیم. اصل مطلب اینجاست.

نظرات دیگری که در این مورد ابراز میشود،‌به مرور همراه با پاسخ من، به پایان مطلب اضافه میشود.

نظرات جدیدی به انتهای متن اضافه شد. 1391/01/08

نظرات به روز شد : 1391/01/14

آقای واحد فرموده اند:

سلام

واقعیتش این است که من اینگونه ارزیابی ها را خیلی دوست دارم. تا دو سه سال پیش با هر کدام از بچه ها این کار را انجام می دادیم. گاهی از طریق یک لیست گاهی از طریق ترسیم یک ماتریس SWOT توسط خود هر فرد در جایگاهی که دارد و …
مشکل من است که بعدش چه؟ مثلا شما ارزیابی کردید و دیدید که یک نفر با پستی که در ان است فاصله دارد، برای من بی تجربه در زمینه منابع انسانی این خیلی سخت است که یا او را جابجا کنم و یا آموزش دهم که با شغل همسو شود. هر دو اینکار ها پرهزینه است و عملا با عمر کوتاه نیروهای کاری دشوار.
مثلا می دانید که یک منشی دارم که تقریبا با چیزی که از نقش منشی می خواهم همخوانی کامل دارد. اما خوب به نظرش اینکه چند سال در یک کار منشی بماند یک نوع درجا زدن است. هم برای من سخت است که او را متقاعد کنم که به جای رشد در جابجایی شغلی، رشد در یک جایگاه شغلی را دنبال کن.
این مساله را شما در مشاغل دیگر هم دارید، کارشناس پشتیبانی که خوب است اما بعد از چند سال دلش می خواهد یا مدیر بشود یا برنامه نویس، که برای هر دو این کارها هم مناسب نیست.
برعکس هم هست شما از بین گزینه های موجود یک نفر را برای کاری گرفته اید(چاره دیگری ندارید) بعد می دانید او با انتظارات شما ناهمگون است، خودش می خواهد در ان پست بماند اما شما می دانید که کارایی ندارد. (کارشناس فروشی داشتیم که دقیقا این مساله را با او داشتم) نه حاضر است جایش را عوض کند و نه شما آن وقت و هزینه را دارید که
خوب فرصت گذاشته و او را تربیت کنید.

می بخشید که طولانی شد، پرسش ساده است ارزیابی کردم، بعدش چه؟

من میگویم:

عجله در بحث منابع انسانی یکی از اشتباهات بزرگ است. اول تعریف کنیم دنبال چه هستیم؟ من شخصا دنبال این هستم که فاصله دیدگاهها را بیابیم تا بدانیم یکی از بزرگترین مشکلات ما کجاست؟ آیا همه در یک جهت پارو میزنیم؟ اگر فیلم اخیر تن تن را دیده باشید،‌جائی کاپیتان هادوک برای گرم شدن و نجات یافتن از سرما در داخل قایق چوبی آتش روشن میکند. هدف او گرم شدن است، اما هدف تن تن رسیدن به ساحل.

اگر ما و همکاران دیدگاه مشترک نداشته باشیم، اصلا به هدف نمیرسیم، بلکه دورتر هم میشویم. چون علاوه بر مشکلات بیرونی، دچار مشکلات داخلی هم میشویم.

شاید آن همکار ما هم اشتباه میکند که میخواهد به بخش دیگر برود. شاید ما اشتباه میکنیم، شاید ما اهمیت شغل او را به درستی ترسیم نکرده ایم و او میخواهد در بخش مهمتری به زعم خودش، که ناشی از پیامهای ماست، کار کند. تا بهتر دیده شود، تا بیشتر رشد کند. این احتمال نیست؟

قرار نیست با این تحلیل به این نقطه برسیم که این آدم به درد این کار نمیخورد یا میخورد. اولین هدف این است که مطمئن شویم همه درک درستی از انتظارات داشته باشیم.

ما معمولاً این گام را دانسته فرض میکنیم. فرض میکنیم که من به عنوان سازمان کاملاً میدانم چه انتظاری دارم و فرض میکنیم این انتظار را کاملاً شفاف منتقل کرده ایم و همه هم کاملاً شفاف فهمیده اند، حالا بر سر این انتظارات روشن،‌توافق نداریم.

باور کنید که معمولاً اینطور نیست. نه ما به روشنی گفته ایم چه میخواهیم، نه آنها به درستی فهمیده اند ما چه میخواهیم و نه حتی به درستی میدانند که خودشان چه میخواهند؟

به نظر شما اگر حق الزحمه تمام سمتها در سازمان یکسان باشد، چقدر این خواسته ها عوض میشود؟ اگر نقش ها پر رنگ تر و کم رنگ تر شوند، چه میشود؟ اگر فقط منشی باشد که اجازه داشته باشد با شما تماس داشته باشد، آیا احساسش تغییر نمیکند؟ نه اینکه این کارها شدنی باشند، بلکه منظور این است که شاید پیاممی که سازمان ما به یک همکار میدهد، با جای میزش، با نوع لوازم مصرفی اش، با مجوزهائی که باید بگیرد، با اهمیتی که به او داده میشود، به او پیام داده ایم که تو در اینجا ارزشی نداری.

پیدا کردن این فاصله های درکی خیلی مهم است. خودش به تنهائی میتواند خیلی مسائل را حل کند.

حالا یک سوال برعکس دارم.

شما گفتید بعدش چه؟ من میپرسم اگر این کار را نکنیم، اگر بگذاریم هرکس برداشت خودش را داشته باشد، و بر اساس آن برداشت بخواهد، تکلیف چه میشود؟

و حالا سوالی دیگر، اگر به این نتیجه رسیدیم که واقعاً این فرد آنی نیست که ما در این سمت نیاز داریم، آیا میتوانیم با هم به مقصدی برسیم؟

از دیگر سو، آیا او به درستی میداند که در جائی که میخواهد باشد، چه انتظاراتی از او هست؟ آیا او بهای این جابجائی برای خودش را میداند؟

به همان اندازه که یافتن فرد مورد نظر ما برای ما سخت است، یافتن کار مناسب برای همکارمان هم سخت است. نباید هیچکداممان در دام ایده آل نگری بیفتیم.

جناب آقای واحد عزیز، قویاً فکر میکنم اینکه همه بدانیم، به روشنی و شفاف، که چه میخواهیم و چه از ما میخواهند، نقطه شروع تمام کارهاست.

ادامه زندگی کاری در محیطی پر از ابهام و عدم شفافیت است که بیشترین ضربه ها را به سازمان میزند، نه آگاهی از این فاصله ها.

از اینکه شما اینقدر دقیق نگاه میکنید قلبا‌ً ممنونم.

سربلند باشید

—– مطلب جدید آقای واحد:

سلام
ممنون که به این کاملی پاسخ دادید. اما باید توضیح دهم که من کاملا به این که هم ما نیازهای خود از یک پست را بشناسیم و هم آنها را به متصدیان آن شغل منتقل کرده و در نهایت میزان انطباق آن فرد با آن پست را بسنجیم عمیقا معتقدم و نه تنها مخالفتی با آن ندارم بلکه آن را یکی از ضروریات فرآیند مدیریت منابع انسانی می دانم.
مساله من آن است که اگر این ارزیابی صورت گیرد و بعد هیچ اتفاقی نیافتد این تلقی در همکاران شکل می گیرد که این ارزیابی بیهوده بود و یا به نظراتشان توجه نشده، چون شما واقعا نمی توانید برای آن کاری بکنید.

در ضمن بخشی از تلقی افراد از جایگاه سازمانی ناشی از فرهنگ رایج کاری است.
مثلا به غلط این جا افتاده که “منشی گری” اصلا کار مهمی نیست و هر کسی می تواند آن را انجام دهد. یا اینکه در بین نرم افزاری ها برنامه نویس از کارشناس پشتیبانی بالاتر است یا نظایر آن. من به سهم خودم تلاش می کنم که این طرز تفکر را عوض کنم. مثلا حقوق منشی ما از خیلی از کارشناسان دیگر شرکت بالاتر است، یا کارشناس پشتیبانی داریم که به اندازه مدیرپروژه وب ما حقوق می گیرد، من هم بارها اینکه کار انها بسیار برای ما با ارزش است صحبت کرده ام. اما وقتی یک فرد خودش را نه با کسی مثل خودش بلکه با هم رشته ای
هایش مقایسه می کند می گوید من اینهمه درس خوانده ام که مثلا منشی بشوم!؟
یا فلانی برنامه نویس است و من هنوز یک کارشناس پشتیبانی. بار ها به این افراد گفته ام شما در این پست اینقدر می ارزی ، اگر کار دیگری بکنی شاید حتی به درد ما نخوری، حتی اینجمله را بارها تکرار می کنم که “مهم نیست به چه کاری مشغولید مهم آن است که در آن کار بهترین باشید”
باز هم روده درازی کردم، می بخشید، فقط می خواهم بگویم این ارزیابی لازم است ولی کافی نیست اما نمی دانم با چه چیزی کامل می شود.
همین!

—— نکات من:

من اینجا با شما یک تفاوت دیدگاه دارم. این تفاوت نظر در خدمتی هم که به سازمان شما ارائه کردیم دیده شد ولی مسکوت ماند.

به نظر من شما خیلی در این داستان به دنبال نتیجه های زود هنگام هستید. مثلاً انتظار دارید که بلافاصله هم اتفاقی بیفتد هم از ابتدا معلوم باشد که انتها و نتیجه چیست. این روند در مورد مسائل منابع انسانی چندان صادق نیست.

در یک نمونه موردی در توماس اتفاقی که افتاده این بوده که فرد دنبال چیزی بوده که فکری یا ایده ای در موردش داشته،‌آن ایده غلط بوده، مدیرش با روشن کردن آن هدف برای او و نشان دادن گوشه و کنارهای آن ایده آل فرضی به او و در عین حال فکر کردن به راه حلی برای ارضای او در کار موجودش مشکل او و خودش را حل کرده است.

اما مقدم بر تمام اینها همان ارزیابی بوده است تا آن مشکل نمایان شود.

ما معمولاً در مباحث منابع انسانی با جعبه های سیاه مواجهیم، یعنی دنیائی از مجهولات، با این تیپ کارها به جعبه های آبی میرسیم که در آنها معلومات بیشتری داریم.

اما اینکه اگر مشکلات را شناختیم و نتوانستیم کاری برایش بکنیم، حالا چه میشود،‌به نظرم انحرافی است.

وقتی در بدنمان یک بی نظمی،‌یک مورد مشکوک، یک ناراحتی میبینیم، چه میکنیم؟

ممکن است جواب جراحی باشد،‌ممکن است چند قرص باشد، اما به هر حال آن ناراحتی را به حال خود رها نمیکنیم. اینجا هم همینطور است. اول برویم ببینیم مشکل داریم یا نه؟ بعد ببینیم برای مشکل چه راه حلهائی هست؟ بعد ببینیم ما میتوانیم یا میخواهیم به یکی از آن راهها بپردازیم یا نه؟

درست مثل درمان.

خیلی افراد در شرایط سرطان به شیمی درمانی یا قطع عضو راضی نمیشوند. خیلی ها هم برای بهبود، هر راهی را می آزمایند.

خلاصه اینکه من بر خلاف شما معتقدم که نباید انتظار داشت که از ابتدا بدانیم چه میخواهیم بکنیم، نقشه راه خوب است، ولی نه یک برنامه کاملاً روشن و شفاف. این درست شبیه بهانه جوئی برای توجیه این است که هیچ کاری نکنیم، که البته مطمئنم در مورد شخص شما ، موضوع این نیست.

از نگاه دیگر.

من با این روش که فعلا با همین موجودی برویم ببینیم چه میشود موافق نیستم. حداقل میتوانیم به افراد یا سازمان فشار بیهوده نیاوریم، چون فشار زیادی انرژی خودمان را هم میگیرد و چه بسا آن فرد را هم میسوزاند.

خلاصه اینکه من طرفدار شناخت هستم، راههای پس از شناخت را میتوان به جای خود ارزیابی نمود.

بازهم ممنون که مشارکت میکنید.

سربلند باشید.

نظر آقای واحد در تاریخ 1391/01/08:

می بخشید که من دانشجوی کند ذهن و دیر فهمی هستم، اما من هنوز متوجه نشدم که وقتی شناخت حاصل شد بعدش چه کنیم.
مجددا تاکید می کنم من به شناخت کامل و شفاف سازی حقوق و تکالیف در مورد یک پست سازمانی بسیار معتقدم.
حتی حاضرم زمان هم بگذارم که یک اتفاقی بیافتد. اما طبیعتا محدودیت هایی هم دارم. من یک شرکت کوچک دارم که تک تک افراد در آن بسیار مهم هستند. نمی توانم نبود یک نفر در چرخه کاری را به بهانه اینکه نیاز به اموزش دارد یک مدت نسبتا طولانی تحمل کنم و حقوق بدهم. چاره ای ندارم که یا آن را با یک نفر آماده تر عوض کنم و یا یکجور با قضیه کنار بیایم. تاکید می کنم من دنبال معجزه و یا کار یک شبه نیستم که از فردا همه بدانند چه باید بکنند، اما ماهها و سالها هم نمی توانم در این زمینه صبر کنم. چون دقیقا در غالب یک ماشین درحال حرکت هستم که نیاز به سازی دارد. می دانم که اگر این به سازی را انجام ندهم ممکن است ماشین در آینده خراب بشود و تعمیر بخواهد پس مایلم که این بهسازی انجام شود اما نمی توانم هم به بهانه آن بایستم و یا حتی سرعتم را کم کنم. بنابراین یا ناچارم برخی مشکلات را “فعلا” نادیده بگیرم و یا با تعویض یک قطعه سریعتر به نتیجه برسم.
برای آن تعویض هم یک راه حل بیشتر ندارم. همواره یکی دو نفر در شرکت در قالب “کارآموز” حضور دارند. یکی دو ماه روی آنها زمان می گذارم اگر دیدم از بچه های موجود بهتر
هستند که به تیم اضافه می کنم تا بتوانم جانشین پروری کنم و اگر دیدم که به درد نمی خورند دوره کارآموزی آنها را تمام می کنم.
می بخشید که زیاد بحث می کنم، این فرصت نوروزی به من این بهانه را می دهد که همواره به این مسائل فکر کنم.
ممنون هم هستم که با حوصله پاسخ می دهید.

توضیحات من:

آقای واحد عزیز،

بگذارید اینطور جلو برویم: ما کارمندی داریم، در سمتی مشغول کار است، یا او ناراضی است و انتظار رشد شغلی دارد یا ما انتظار داریم او عملکرد بهتری داشته باشد. (اگر هیچکدام نباشد که کار تمام است).

اصلاً قرار نیست سازمان را متوقف کنیم و مشغول بهسازی شویم. بگذارید از نوشته های قبلی خودتان وام بگیرم. نوشته بودید:

یک منشی دارم که تقریبا با چیزی
که از نقش منشی می خواهم همخوانی کامل دارد. اما خوب به نظرش اینکه چند سال
در یک کار منشی بماند یک نوع درجا زدن است

برداشت من از این مطلب شما این است:

– تخصص و رفتار این منشی تطابق خوبی با آنچه شما از یک منشی میخواهید دارد.

– او احساس میکند که کارش ارزشی ندارد.

– او فکر میکند که رشدش در گرو جابجائی شغلی است

– شما فکر میکنید که او در سمتهای دیگر، کارآئی لازم را ندارد.

حالا سوالهای من:

– او میداند که با انتظارات شما از منشی تطابق دارد؟ چطور این مفهوم را به او منتقل نموده اید؟ اصلاً چطور گفته اید که از کدام شاخصه های او راضی هستید و احیاناً از کدامها نیستید؟

– او میداند که به اندازه خودش ارزش دارد؟ چطور؟ با حقوق؟ آیا او با حقوق راضی میشود؟ انگیزه میگیرد؟ از کجا میدانید؟

– آینده شغلی او چیست؟ یک منشی با 20 سال سابقه در شرکت شما؟ شما چند سال دیگر هستید؟ (انشاالله 100 سال دیگر باشدی، اما این میتواند سوال او باشد) . اگر شما تصمیم گرفتید رادمان را تعطیل کنید، که حق شماست و خارج از حوزه اختیارات او، تکلیف او چیست؟ آیا بازار کار برای او با 10 سال سابقه منشیگری بهتر است یا 5 سال مثلاً برنامه نویسی؟ در این موارد چقدر او را روشن کرده اید؟

– چرا فکر میکنید که او در جای دیگری کارآئی را ندارد؟ با کدام معیارها؟ فنی یا رفتاری؟ آیا مطمئن هستید که او یک کارشناس خوب پشتیبانی یا برنامه نویسی نمیشود؟

– آیا او فردی دارد که کارهایش را به او ارجاع دهد؟ یا او همیشه یا معمولاً آخرین فردی است که همه کارها به او ارجاع میشوند؟ شاید او نیاز به یک زیردست دارد؟

– انگیزه او برای برنامه نویس شدن چیست؟ وجهه اجتماعی؟ حقوق؟ دیده شدن؟ مطرح شدن؟

– آیا او را هرگر به یک دوره آموزشی یک روزه یا دو روزه اعزام کرده اید؟ برنامه نویسها را چطور؟

– آیا او هرگز مسول تام الاختیار انجام کاری بوده است؟ کار در چه رده ای بوده است؟

– آیا او هرگز مسئول کنترل فرآیندی در سازمان شما بوده است؟ آیا به استناد گزارشهای او اقدام مهمی در سازمان انجام شده است؟

– آیا این منشی هیچ امتیاز منحصر به فردی در سازمان شما دارد؟ مثلاً برنامه نویسها میتوانند آزادانه بیایند و بروند، او چطور؟ قاعدتاً خیر، اما امتیاز دیگر چطور؟

و سوالهای متعدد دیگر دارم که اگر به پروفایل ایشان رجوع کنم، میتوانم معطوف تر به هدف آنها را مطرح کنم.

باز در جای دیگر نوشته اید:

کارشناس پشتیبانی که خوب
است اما بعد از چند سال دلش می خواهد یا مدیر بشود یا برنامه نویس، که
برای هر دو این کارها هم مناسب نیست

– کارشناس پشتیبانی که خوب است؟ طبق چه معیاری خوب است؟ آیا از او یک مدل برای سایرین ساخته اید؟ آیا او را با دیگران، مثلاً همان منشی عزیز، مقایسه کرده اید؟ تفاوتهای آنها را به خودشان گوشزد کرده اید؟ به خانم منشی گفته اید که تو باید در پشتیبانی اینطور باشی؟ این انتظارات را برآورده کنی؟ آیا از شاخصه های رفتاری منشی کمک گرفته اید تا به خودش نشان دهید که در این کار اذیت میشود؟

– شما اگر جای این کارشناس بودید، حاضر بودید در سمت یک کارشناس پشتیبانی بازنشسته شوید؟

– چرا برای مدیر پشتیبانی شدن مناسب نیست؟ چه شاخصه ای میخواهید که ندارد؟ نکند شما به عنوان مدیرش با شاخصه های فرد دیگری، که احیاناً آنهم مدون نیست، خو گرفته اید و فکر میکنید همان عالیست؟ نکند نگرانی پنهانی از تغییر در مدیریت سازمان هست؟

– و چرا نمیتواند برنامه نویس شود؟ حرکت از پشتیبانی به تولید یکی از مسیرهای شناخته شده شغلی است، چرا شما با آن در مورد این فرد مخالفید؟ بر چه اساسی؟ با چه معیاری؟

میبینید؟ این سوالها که مطمئن هستم شما در عمده آنها فکر کرده اید و تجربه های گرانی دارید، مطرح هستند.

در مورد کارآموزان شما هم همین بحث هست. از کجا میدانید که این کارآموز بماند و دیگری برود؟ امیدوارم تصدیق بفرمائید که ارزیابی های تجربی در عین آنکه اصلاً نباید کنار گذاشته شوند، نمیتوانند به عنوان تنها معیار هم در حد قابل قبولی کمک کننده باشند.

هدف این نیست که سازمان را متوقف کنیم و از نو بسازیم و استارت بزنیم، اصلاً این کار شدنی نیست. اما متوقف کردن نیازهای رفتاری افراد هم شدنی نیست. این توسعه، پایدار نخواهد بود.

هدف این هم نیست که سازمان را تعطیل کنیم و دنبال تاسیس یک دانشگاه برویم. اما به نظرم راهی میانی هم هست. میتوان اندک اندک پیش رفت، میتوان به این منشی و آن کارشناس پشتیبانی گفت که چه آینده ای دارند و چرا به نفعشان نیست که دنبال جابجائی شغلی باشند. (البته شاید هم به نفعشان است و ما خطا کنیم، نمیدانم)

در اکثر مواقع، سازمانها یک نتیجه در ذهن دارند، و آن نتیجه را میخواهند که به اثبات برسد. این هم یک آفت است.

خیلی وقتها ما نمیتوانیم به تعریف یک الگوی رفتاری برای یک شغل برسیم، چون وقتی آن را تعریف میکنیم میبینیم سازمان ما از پس مدیریت کردن این فرد بر نمی آید. و در مقابل میبینیم با افرادی که ظاهراً با آن شاخصه های الگوی ما فاصله زیادی هم دارند، داریم به خوبی کار میکنیم. آن وقت نتیجه میگیریم که این وضع خوب است و آن خیلی ایده آل است. در حالیکه مشکل این است که ما انتظاراتمان را ایده آل تعریف میکنیم، اما امکانات ما به عنوان سازمان، در آن سطح نیست.

خیلی ممنونم که اینقدر باز مسائل را مطرح میکنید و اجازه میدهید که من هم باز با آنها برخورد کنم.

و البته سوال من هنوز برجاست:

با همکاری که میدانیم آنی نیست که ما میخواهیم یا او از جایگاهش رضایت ندارد، تا کجا میتوانیم برویم؟ جدائی امروز بدتر است، یا 2-3 سال بعد؟

خیلی خیلی ممنونم

سربلند باشید

نظر آقای واحد:

باز هم همان مزاحم همیشگی!
بگذارید روی مثال های خودمان دنبال کنم تا بهتر متوجه بشوم.
واقعیتش در مورد آن احتمالاتی که برای هر شغل گفتید، همه آنها ممکن است وجود داشته باشد، اما مساله اصلی به نظر من همان عامل بیرونی است. مثل چیزی که نوشتید منشی شرکت ما بعد از شرکت ما چه کند؟ در همه جای دنیا منشی های حرفه ای را روی سرشان می برند اما در ایران هیچکس نمی خواهد یک منشی بازنشسته شود.

اما خودتان هم می دانید که پارامترهای رفتاری مورد نیاز برای هر شغلی متفاوت است. برای مثال یک کارشناس پشتیبانی بسیار حرفه ای در زمینه فنی الزاما نمی تواند برنامه نویس خوبی باشد. پس این مسیر شغلی درستی نیست. چون مثلا یک کارشناس پشتیبانی نیاز به ارتباط موثر با دیگران دارد، اما یک برنامه نویس برعکس باید بیشتر تمرکزش روی کارش باشد تا روابط عمومی. پس الزاما اگر یک نفر چند سال کارشناس پشتیبانی بود بعدش لزومی ندارد که برنامه نویس شود.
یا برای مثال برای مدیریت توانایی تیم سازی و هماهنگ کردن افراد وجود دارد.  وقتی یک نفر نمی تواند یک تیم بسازد و یا کارها را بین یک گروه تقسیم کندچگونه انتظار دارید من پست مدیریت را به او بدهم.
مساله ای که می خواهم به آن اشاره کنم، آن است که لزومی ندارد افراد کارشان را عوض کنند و یا کارشان را توسعه دهند تا راضی باشند. برای مثال من حدود 12، 13 سال پیش در
شرکتی کار می کردم که یک نفر مدیر اداری داشت، چند روز قبل از عید به ان شرکت سر زدم دیدم هنوز او مدیر اداری است. کارش هم تقریبا با زمان من هیچ فرقی نکرده. اتفاقا چون با مدیر عامل دوست هستم از او پرسیدم هنوز با فلانی کار می کنی، گفت فلانی اگر نباشد کل شرکت من هواست!
برای من هم منشی خوب فعلیم یا کارشناس پشتیبانی عالیم همین است. در همین جا که هستند برای من خوب است. توانایی ها و ضعف هایشان را می شناسم. می دانم جای دیگری موفق
نیستند چون امتحان کرده ام، فکر می کنم به اندازه کافی هم شغلشان را توسعه می دهم (هم حقوق، هم سطح اختیار عمل، آزادی و استقلال در تصمیم گیری)، اما متاسفانه آنها با اسم آن شغل مشکل دارند، چرا چون در بیرون این مشاغل ارزش پایینی دارند.
باز هم ممنون بابت راهنمایی

نکات من:

هیچکس نمیتواند منکر مسائل بیرونی بشود. همه میدانیم که نه فقط در ایران بلکه در همه جای دنیا، هیچکس نمیخواهد با همان سطحی که شروع کرده بازنشسته شود. اما عرض من این بود که ما میتوانیم به همکارانمان کمک کنیم، به سازمانمان کمک کنیم که افراد در شغلشان توسعه بیابند. روز اول یک منشی ساده باشند، و بعد از 5 سال یک مدیر دفتر، و بعد از 5 سال یک دستیار زبده مدیرعامل با دنیایی از اطلاعات قراردادی و مالی و در آخر کار حتی یک جانشین مدیر عامل.

نام این سمتها و جایگاه آنها را هم در سازمان تعریف و توسعه دهیم. به نظرم ما باید از درچه چشم آنها به توسعه شغل نگاه کنیم. آنها دنبال چه هستند؟ شغل جدیدی با عنوان جدید تعریف کنید، مجموعه شرح خدماتتان را هم در آن بگذارید و افراد را در آنجا قرار دهید. اگر مشکل فقط اسم است که این خیلی ساده خواهد بود….

اگر جز این باشد، چه باید کرد؟ مگر شرکتها سازمانهای تربیت نیروی انسانی هستند؟ به نظرم باید دیدگاههای سازمان و افراد به هم نزدیک شوند.

سربلند باشید