تصمیمهایِ عجیب در مسیر رشد سازمان

در مسیر رشد یک سازمان پویا، گهگاه با گلایه‌هایی از لایه‌های کارشناسی و حتی مدیریتی (عمدتا مدیران جوان) مواجه می‌شویم که تصمیمی از سوی مدیریت را حساب نشده، عجیب و غیر قابل درک ارزیابی می‌کنند. این برداشت از تصمیم‌های مدیریتیِ لایه‌های بالاتر، به طور طبیعی سبب سردرگمی، بی انگیزگی و حتی گلایه از سوی لایه‌های پایین‌تر می‌شود.

در این نوشته تلاش میکنم یکی از دلایلِ چنین وضعیتی را توضیح دهم.

اما در همین ابتدا لازم است تصریح کنم که این نوشته و آنچه در آن می‌آید، گرچه بر این تلاش است که این وضعیت و ریشه‌های آن را توضیح دهد، اما این توضیح به فرضِ صحت، به معنی آن نیست که نباید/نمی‌توان با توضیح و تعاملِ موثر، از عارضه‌های این وضعیت کاست. تعاملی که وضعیت را توضیح دهد، و همراهان را از علل این تصمیم‌ها مطلع کند، همیشه لازم و موثر است. گرچه ممکن است بنابه برخی ملاحظاتِ کسب و کاری، این تعاملات به مقطع مناسبی از زمان در آینده موکول شوند، اما نباید فراموش شوند. حدفاصل اتخاذ این تصمیم‌ها تا تعامل در خصوص علت آنها، اعتماد میان لایه‌های مدیریتی و کارشناسی سازمان است که می‌تواند از بروز عارضه‌ها جلوگیری کند. پس سرمایه‌ای که مدیران صرف اعتمادسازی در سازمان می‌کنند، می‌تواند در چنین شرایطی هم به آنها و سازمان کمک کند.

سازمانها به منزله پروانه‌ای هستند با دو بال:

• یک بال، قابلیت سازمان در استفاده از فرصتهای کسب و کاری (یا مواجه با چالش‌های کسب و کاری) است.
• و بالِ دیگر، قابلیتهای سازمانی برای مواجهه بهتر با فرصتها و چالش‌های کسب و کاری هستند.

این وضعیت در تصویر شماتیک زیر نمایش داده شده است:

از منظر نظری، طبیعی است که انتظار داشته باشیم در یک سازمانِ متعادل، این دو بال، اندازه‌هایی متعادل داشته باشند. به این معنی که یک سازمان زمانی میتواند از فرصت‌های کسب و کاری به درستی استفاده کند که قابلیتهای کسب و کاری‌اش (مثل هشیاری نسبت به فرصتهای کسب و کاری، یا تاب‌آوری در برابر چالش‌های کسب و کاری) با قابلیت‌های سازمانی‌اش (مثل استخدامِ به موقع برای گسترش یا اصلاح سازمان) متعادل باشند. اما آیا در عمل برقراری چنین تعادلی میسر است؟

حتماً شما به خوبی می‌دانید که فرصت‌ها یا چالش‌ها، معمولاً چنان سریع ظاهر می‌شوند که فرصتی برای تقویت و آماده سازیِ کاملِ سازمان برای استفاده/مواجهه با آنها وجود ندارد. چاره چیست؟

یک راه این است که ابتدا سازمان را توسعه دهیم، تا به قابلیت‌های لازم برسد و سپس مبادرت به استفاده از فرصت‌ها کنیم، که در این شرایط، احتمال از دست رفتن فرصت‌ها زیاد است. مثلا برای پخش گسترده محصولی که ناگهانی در بازار ظاهر شده، ابتدا سیستمِ پخش را تجهیز کرده، آموزش داده و سپس اقدام کنیم. ناگفته پیداست که در این شرایط، احتمال اینکه رقیبی احتمالا آماده‌تر (اگر محصول بسیار جدید باشد، بعید است کسی آمادگی تام و تمامی داشته باشد) یا رقیبی ریسک پذیرتر، از این فرصت استفاده کرده و سرِ ما را بی کلاه بگذارد، کم نیست.

پس چه اتفاقی احتمال وقوع بیشتری دارد؟ اینکه ما با تمام توان، بر استفاده از آن فرصت تمرکز و اقدام کنیم. این تصمیم همان تصمیمی است که احتمالا عجیب به نظر میرسد: تجهیزات نداریم، همکاران کافی نداریم، بودجه نداریم، محصول را نمیشناسیم که بعضی یا تمام این موارد ممکن است صادق بوده و همان برداشتی که “این تصمیم فکر نشده است” را تقویت کنند. عدم بهره گیری کافی و کامل از آن فرصت (مثلا افزایش هزینه یا خطاهای زیاد) هم معمولاً همین برداشت را تائید میکنند.

اما واقعا چه اتفاقی میفتد؟

آنچه در اینجا رخ میدهد این است که بالِ قابلیتهای کسب و کاری به سرعت رشد میکند: استفاده از تجهیزات و زیرساخت موجود، با وارد شدن مقداری فشار بر سازمان، مقداری شکست در رسیدن به هدف (استفاده کامل از فرصت)، نارضایتی در بخشی از بدنه در اثر روشن نبودن هدف و ….، اما نهایتاً بخشی از هدف محقق می‌شود.

این وضعیت به صورت شماتیک، در تصویر زیر نشان داده شده است:

حالا هر قدر سازمان در بخش قابلیت‌های کسب و کاری، توسعه یافته‌تر باشد، میزان/احتمالِ استفاده از فرصت بیشتر خواهد بود، اما چون آمادگی کامل برای استفاده از “هر” فرصت که پیش آید، معمولاً آن قدر پر هزینه است که ناممکن ارزیابی میشود، حتما مقداری شکاف در قابلیت مورد نیاز (مثلا تعداد افراد یا تجهیزاتِ لازم و موجود) وجود خواهد داشت. حالا چه اتفاقی رخ میدهد؟ سازمان با استفاده‌ی مقطعی از بخشی از فرصت، به سطحی از قابلیتِ کسب و کاری بر میگردد که متناسب با سطحِ قابلیتِ سازمانی‌اش باشد. یعنی بخشی از سود حاصل از بهره‌گیری فرصتِ کسب و کاری، صرف نابهینگی و عدم آمادگی میشود. مثلا هزینه اضافه کاریها، هزینه عدم هماهنگی‌ها، هزینه فرسایش یا خرابی بیش از حد تجهیزات و غیره، که عملاً از سود حاصله، کسر میشود.

این روند در طول عمر سازمان‌های پویا ممکن است بارها و بارها تکرار شود. این روند به صورت شماتیک در تصویر زیر نشان داده شده است:

در این تصویر، برای چند موقعیت کسب و کاری در طول مقطعی از عمر سازمان، خطوط سبزرنگ، نشان دهنده‌ی رشد در بالِ کسب و کاری و خطوط قرمز، نشان دهنده‌ی ریزش/برگشت تا سقف قابلیت‌های سازمانی هستند.

اما بیایید این تصویر را با دقت بیشتر بررسی کنیم:

بدیهی است که اگر سازمان، سازمانی با روحیه‌ی “آتش نشانی” در مواجهه با مسئله‌ها باشد، هر بار، نقطه انتهاییِ منحنی‌های ریزشی قرمز (تقریبا) با نقاط ابتدایی منحنی‌های سبز، منطبق شده و سازمان گرچه در مسیر سبز دستاوردهایی کسب می‌کند، اما عمده‌ی آن دستاوردها، صرف هزینه‌های اضافه میشود. مثلا فروش با رشد بسیار زیاد و انفجاری مواجه می‌شود، اما به علت نبود نظم مناسب در سیستم مالی شرکت، عمده‌ی درآمد صرف جرائم مالیاتی یا عدم رضایت مشتریان و برگشت کالا و امثال آن میشود. این وضعیت سازمان را به مرور فرسوده و ناکارآمد نموده و روحیه بدنه سازمان را هم برای استفاده از فرصت‌های بعدی به شدت تخریب خواهد کرد.

اما اگر سازمان در هر بار مواجهه با چنین شرایطی، بخشی از درآمد را صرف توسعه قابلیت‌های سازمانی کند، میزان ریزش و هدر رفت دستاوردها هر بار کمتر و کمتر میشود. به عبارتی سازمان متوجه می‌شود که باید سطح آمادگی خود را مرتب ارتقا دهد و از اشتباهات یاد میگیرد که در چه حوزه ای در نوبت بعدی می‌تواند بهتر عمل کند. مثلا سازمان یاد میگیرد که وجود یک “سیستم” برای استخدام، میتواند به سرعت دادن به استخدام‌های سریع کمک کند، یا استفاده از یک سیستم در حوزه مالی، میتواند از بی‌نظمی در این حوزه در شرایط فشار بکاهد و مواردی از این دست.

در یک سازمانِ یادگیرنده و پویا، هر بار میزان ریزش و هدر رفت دستاوردها کمتر و امکان بهره‌گیری از دستاوردها بیشتر می‌شود و در حالت ایدئال ممکن است زمانی وجود داشته باشد که اساساً سازمان آماده‌ی مواجهه با فرصت‌های پیش بینی نشده (یا غیر قابل پیش بینی) شده و بتواند واکنش مناسب نشان داده و با تکیه بر قابلیت‌های خود، از هدر رفت دستاوردها به میزان مناسبی پرهیز کند.

پیشنهادم این است که اگر با تصمیمی در سازمان مواجه شدید که با محاسبات عقلانی و منطقی شما تطبیق نداشت، ابتدا به فرصتی که در پشت آن تصمیم نهفته است، فکر کنید.

اگر آن فرصت را نیافتید، با توجه به وضعیت و سابقه سازمان، سعی کنید به سازمان اعتماد کنید و تلاش کنید که با ظرفیت موجود (که احتمالاً ناکافی است) به تحقق آن هدفِ ظاهراً عجیب، کمک کنید. به موازات، به نیازهای توسعه‌ای برای کاهش احتمالِ شکست در تحقق آن هدف فکر و آن افکار را به نحوی مناسب، مطرح و پیگیری کنید.

بعید است شما با چنین چرخه و روالی مواجه نشده باشید. خیلی کمک کننده خواهد بود اگر حوصله کنید و تجربه خود در این حوزه را به اشتراک بگذارید. به خصوص اگر سازمان‌هایی را سراغ دارید که همیشه در سوی دیگرِ طیف قرار دارند و ابتدا می‌خواهند به سطح مناسبی از قابلیت سازمانی برسند و سپس به استفاده از فرصتها اقدام کنند.

آنچه باید مراقبت کنید این است که مبادا بر اساس این توضیحات، در سازمانی با نگرشِ “آتش نشانی” خود را گرفتار کنید. این وضعیت نمی‌تواند دوامی طولانی داشته باشد.

سربلند باشید