تغییر و مشکلات آن

فکر میکنم توافقی اجمالی بر سر مزایا و الزام تغییر هست. پس وارد آن نشویم. اما اجرای تغییر بحث پیچیده ای است که بار عمده اش هم باز بر دوش رهبران سازمان و منابع انسانی است.

اینجا افراد در این تغییر تاثیر میگذارند و تاثیر هم میپذیرند. پس شناخت اثرات تغییر در توفیق آن بسیار اثر گذار است.

راستش انگیزه اصلی این نوشته را از وبلاگ ارزشمند آقای کریمی وام گرفته ام.(اینجا)

فکر میکنم توافقی اجمالی بر سر مزایا و الزام تغییر هست. پس وارد آن
نشویم. اما اجرای تغییر بحث پیچیده ای است که بار عمده اش هم باز بر دوش
رهبران سازمان و منابع انسانی است.

اینجا افراد در این تغییر تاثیر میگذارند و تاثیر هم میپذیرند. پس شناخت اثرات تغییر در توفیق آن بسیار اثر گذار است.

راستش انگیزه اصلی این نوشته را از وبلاگ ارزشمند آقای کریمی وام گرفته ام.(اینجا)

در تغییر چند سمت ناشناخته داریم که خیلی مهم هستند:

– مجریان تغییر

– سفیران تغییر

– مقاومها به تغییر

البته نقشهای دیگر هم میتوان تعریف کرد، اما فعلاً به همین بسنده کنیم.

تمام این نقشها نیازمند شاخصه های خاصی برای موفق شدن هستند. سازمان اگر سفیران تغییر خود را درست انتخاب کند، میتواند خیلی موفق آمیز تغییر را اجرا کند. از سوی دیگر تعداد کسانی که مناسب نقش سفیران تغییر هستند، به مدیران مجری تغییر نشان میدهد که کارشان با چه دشواری یا به چه سهولتی انجام خواهد شد.

تعریف این مدل شایستگی برای تغییر، تابع سیاستهای سازمان است. یعنی میخواهیم تغییر را چطور انجام دهیم. البته عکس آن هم هست. در سازمانهای بسیار مقاوم به تغییر، که از تلفیق شاخصه های رفتاری کارکنان بدست میآید، میتوان روش مناسب برای پیاده سازی تغییر را هم مطالعه و معین نمود.

ممکن است تغییری فقط به زور میسر باشد. این معمولاً در مورد تغییرات حیاتی مصداق دارد. مثل بچه ای که به زور به او آمپول میزنند. واقعاً چاره دیگری نیست.

بیشتر مطلوب آن است که تغییر با الهام بخشی و پشتیبانی و رفع ابهامات انجام شود. معمولاً High S ها هستند که از تغییر بیزارند. اما خوشبختانه همینها عاشق دلیل و مردک و تحلیل هستند. پس جواب معلوم شد، چند سمینار و سخنرانی و نشان دادن مطلوبیتهای تغییر، در مقابل مشکلات سکون و حفظ وضع موجود اینها را با شما همراه میکند.

اما اگر از اینها غافل شوید، اینها با تحلیلهای قوی خود، تمام ابهامات را به اذهان همه جاری میکنند و سازمان در مقابل تغییر واکنشهای عجیب نشان میدهد. اینها اگر قانع شوند، مبلغان خوبی برای تغییر خواهند بود.

نکته مهم این است که نباید سعی کنید اینا را تحت فشار قرار دهید یا گولشان بزنید. اثر عکس خواهد داشت.

پس چه کسانی برای سفیر تغییر خوبند؟

آنها که I بالا دارند آدمهای متقاعد کننده ای هستند. کمی هم D به آن اضافه کنید تا زود جا نزنند. S آنها خیلی تابع شیوه مورد نظر برای پیاده سازی تغییر است. C  آنها اگر کم باشد، چارچوبها را دوست نخواهند داشت و تغییر را پذیرا ترند، اما خودمحوری شان بالا تر میرود. ممکن است تغییر را آنطور که خود دوست دارند تبلیغ کنند و چیزی در بیاید که سازمان نمیخواهد. اگر C  بالا باشد، باید آنها را دنیائی از دلیل و مدرک و عدد و رقم تجیز کنید تا بروند و بقیه را قانع کنند.

اما گذشته از این جزئیات، نکته مهم این است که عدم توجه به شاخصه های رفتاری کارکنان سازمان، شانس موفقیت تغییر را به شدت پاوین میآورد.

سربلند باشید