توسعه شغل، یا توسعه شاغل؟

در پی بحثهائی که در مورد اقدامات بعد از شناخت شاخصه های رفتاری همکاران داشتیم (اینجا)، نتوانستم فکرم را از موضوع جدا کنم. کمی فکر،‌کمی مطالعه، کمی مشورت، به این نتیجه رسیدم که بحث ما در واقع اینجاست که گاهی باید شغل را توسعه دهیم، گاهی شاغل را.

این یک بحث خیلی عمیق است، سعی میکنم اینجا فقط طرحش کنم.

گاهی اوقات میبینیم که یک نفر در شغلی خیلی خوب است، اما دارد خسته میشود، دیگر کارهایی که تا دیروز ارضاعش میکرد، او را راضی نمیکند، ساز تغییر جا میزند، میخواهد در سمت دیگری باشد، سمتی که ما فکر نمیکنیم این فرد برای آن مناسب باشد.

در این شرایط باید شاخصه های رفتاری فرد را بدانیم و ببینیم که کدام نیازهای او ارضا نمیشود؟ مثلاً ممکن است او نیاز داشته باشد (I) که با افراد متنوعی در تماس باشد،‌در حالیکه ما او را تبدیل به یک پل ارتباطی کرده ایم، همه برای تماس با شرکت، از او رد میشوند، بدون آنکه تماسی برقرار شود.

یا شاید او نیاز داشته باشد که حوزه عملیاتی منحصر داشته باشد (D) و ما نفس کشیدن او را هم موکول به کسب تکلیف کرده ایم (در عمل، نه در حرف و شعار). یا موارد دیگر.

اینجاست که باید شغل او را توسعه و گسترش بدهیم. بسته به شاخصه های رفتاری اش، به او انگیزه بدهیم که در شغلش خوشحال تر و راضی تر باشد.

شرایط دیگر این است که فرد درسمتی است که احساس میکند میتواند خیلی بیشتر ارائه کند، مفید تر باشد، ولی فضائی برای ارائه توانائیهای دیده نشده اش ندارد.

ارزیابی ما هم (البته ارزیابی نباید سلیقه ای باشد)، این پتانسیل را تائید میکند. آن وقت باید به فکر توسعه فرد باشیم، او را به سمت بالاتری ارتقا دهیم، یا حتی به بخش دیگری منتقل کنیم.

نکته مهم این است که اگر او به سقف برسد، یعنی سرش به سقف محدودیتهای سازمان بخورد و شما هیچ اقدامی نکنید، او دیگر کارآئی نخواهد داشت،‌مرتب افت میکند، تا روزی که یا شما یا او خسته شوید و از هم جدا شوید.

خیلی موارد، راستش اکثر موارد،‌موضوع اینطور است که فردی در کارش فرسوده میشود، بعد فکر میکند چون فلان امکان را ندارد، این واقعه رخ داده، و تقاضای جابجائی یا ارتقا میکند.

اینجا سازمان باید بتواند با بررسی پروفایل این فرد، عوامل انگیزه دهنده او را بررسی نموده و به او انگیزه بدهد، در عین حال، مواردی را که او از آنها هراس دارد را در جای جدید، برایش تصویر کند، تا او بداند که تصمیم و خواسته اش چندان مناسب نیست.

مثلاً اگر کاری تکراری است، خوب است این موضوع را به D ای که طالب آن کار است، تذکر داد و برایش روشن نمود.

مثال خیلی پر تکرار این موضوع درخواست کارشناسان شرکتهای فنی برای رفتن به سمتهای مدیریتی در پروژه هاست. سازمان، کارشناسان بسیار خوبی دارد که اگر به سمتهای مدیریتی بروند هم خود و هم سازمان را متضرر خواهند کرد. چاره چیست؟ نمیتوان از آنها خواست که تا ابد به عنوان یک کارشناس بمانند.

اولاً میتوان سمتی برای این افراد تعریف کرد که کمی مسئولیتهای مدیریتی هم در آن باشد. در یکی از سازمانها دیدم اسم این سمت را “کارشناس مسئول” گذاشته اند. یعنی کارشناسی که بین کارشناس و مدیر میانی، قرار میگیرد. بخشی از کارهای مدیریتی هم به این فرد داده میشود و در این جایگاه میتواند آماده ارتقاء های بعدی شود.

در همین حالت میتوان با فرد صحبت کرد. عمده نیروهای فنی، High C و Low I هستند. در حالیکه شما در سمتهای مدیریتی باید C خود را کمی پائین بیاورید (از چارچوبها خارج شوید) و I تان را هم بنا به نیاز به تعامل با بخشهای دیگر و حتی سازمانهای دیگر، باید بالا ببرید. خیلی از نیروهای کارشناسی اگر این توضیحات را دریافت کنند، از رفتن به سمتهای مدیریتی پشیمان میشوند.

باور کنید که این توضیحات و این شفاف سازی اثر میکند، همه دوست ندارند مدیر باشند، اگر بدانند که مدیران چه دردسرهائی دارند که آنها از آن شرایط لذت نمیبرند.

مثالهای زیادی میتوان زد که شما بهتر از من میدانید.

به طور کلی، آگاهی، چه از جانب سازمان و چه از سوی فرد، همیشه سودمند است.

سربلند باشید