خود کرده و تدبیر؟

در روزهای اخیر، خیلی فکر کردم، به خاطره ها و تجاربم نگاهی دوباره کردم، خیلی پرونده ها را از بایگانی بیرون کشیدم تا دوباره و چند باره فکر کنم که راستی چرا راههای آزموده شده، گاهی جواب نمیدهند.

چند نمونه به ذهنم رسید که با شما در میان میگذارم:

نمونه اول – رفتار هیئت مدیره به عنوان یک تیم.

هیئت مدیره یک شرکت را میتوان به عنوان یک تیم در نظر گرفت، گرچه ساید کارشان خیلی تیمی نباشد، اما نگرش تیم به این رکن اساسی شرکتها، خطای بزرگی نیست، اقلاً یک نگرش است. وقتی هیئت مدیره شرکتی را بررسی میکردیم، با در کنرا هم قرار دادن پروفایلهای اعضای آن، و معرفی آن به عنوان یک تیم، تیمی که همه اعضای آن مدیرانی قابل در عرصه های مختلف صنعت بودند، نتیجه جالبی مشاهده شد. نتیجه ای که همان مدیران لایق به علت مواجهه با آن سراغ ما آمده بودند.

شاخصه های رفتاری اعضای آن تیم (هیئت مدیره) درست در جهت خنثی سازی هم بود. یعنی برآیند رفتار آنها، بی عملی بود. به اندازه ای که High D داشتند، تقریباً به همان اندازه هم Low D داشتند که این سبب اختلال و بروز برخورد در تصمیم گیری ها شده بود. به اندازه ی High I ها، Low I داشتند و این سبب شده بود که خوش بینی و بدبینی و موشکافی، همدیگر را خنثی کنند. و به همین ترتیب در سایر شاخصه ها.

این تیم، این مدیران با هوش، که هر کدام وزنه ای هستند، خیلی زود متوجه شده بودند که کارشان و ماموریتهایشان خوب پیش نمیرود. راهی که آنها انتخاب کرده بودند،‌تقسیم کار و مسئولیتها بود. یعنی عطای هم افزائی را به لقایش بخشیده بودند و تبدیل به چند جزیره شده بودند که بر اساس اعتماد به هم، در روند کاری یکدیگر “دخالت” نمیکردند. این چه عیبی دارد؟ این حالت سبب شده بود که با افزایش حجم کارها، آنها نتوانند به مسئولیتهای خود رسیدگی کنند.

صرف اندکی هزینه، هشیاری در استفاده از آنچه یک عامل خارج از سازمان ممکن است بتواند ببیند که شما نتوانید ببینید، باز کردن گوشها برای شنیدن و احتراز از پیش داوری، عواملی بودند که اندک کمک ما را به این سازمان اثر بخشید.

نمونه دوم – عدم برنامه ریزی در سازمان

این خیلی معمول است که مدیران ارشدتر، از مدیران پائین تر از خود گله دارند که “من برنامه هایشان را خواسته ام، اما نداده اند” و خیلی جالب است که این موضوع به صورت سلسله ای تا بالاترین سطح سازمان هم میرود. در سازمانی کار میکردیم و این موضوع رایج بود. از یکی از مدیران خواستم وقتی را به این موضوع اختصاص دهند که ایشان هم چنین کرد. وقتی تقاصاهای خود را از ایشان، مربوط به پروژه ای که با هم داشتیم، با هم مرور کردیم، دیدیم که ایشان هیچ کاری را سر موقع انجام نداده و بعضی ها را اصلاً فراموش کرده است. این انسان بزرگ، پذیرفت که کوتاهی کرده، و هر دو متوجه شدیم که انجام نشدن برخی کارها ناشی از این عدم اجرای وظیفه ها بوده است. اما مهمتر از آن متوجه شدیم که همکاران ایشان (مدیران پائین تر از او) هم احتمالاً به همان دلایلی که ایشان قصور کرده، کوتاهی کرده اند و این عارضه در تمام ابعاد سازمان شیوع دارد.

چاره را در این یافتیم که کمی به مدیریت زمان فکر کنیم، کمی مهارتهای ارجاع کار را توسعه دهیم، و حواسمان باشد که دیگران خود را با اعمال ما، نه باورهای ذهنی ما، تطبیق میدهند. مدیر بی برنامه و بی نظم، این دو خرده فرهنگ را در سازمانش اشاعه میدهد و تبلیغ میکند.

از این نمونه ها زیاد است که گاه موانعی کوچک جلوی چشممان است و ما دائم دنبال این هستیم که موانع بسیار بزرگی را بیابیم که آنها را مانع موفقیتمان معرفی کرده و برویم دنبال رفعشان.

چاره همیشه ساده است. آموزش و توسعه مهارتهای پایه در تمام سطوح، تعامل و تعهد به اجرای کارها به صورت سیستماتیک. باور کنید جواب میدهد.

شما هم از این تجربه ها دارید؟

سربلند باشید