رفتار و تغییر در محیط

مدیریت تغییر بدون تردید یکی از مهمترین مباحث در حوزه سازمانهاست. تغییر برای بقا امری ضروری است، برای اینکه بخواهیم از خوب به عالی برسیم و برای اینکه بتوانیم خود را با مقتضیات محیط (چه درونی و بیرونی) تطبیق دهیم باید تغییر را در دستور کارمان قرار دهیم. تغییر در یک سازمان در حال کار، درست مثل پنچرگیری یک ماشین در حالیست که حرکت میکند. حتماً عواقبی دارد که حتماً آن عواقب بهتر از توقف ماشین است. به عبارتی در سازمانهای در حال کار، توقف اصلاً جزء گزینه ها نیست.

مواجهه با تغییر هم حتماً با مباحث رفتاری درگیر است. اینکه هر فرد چطور با تغییر مواجه میشود و در فرایند تغییر چه مسئولیت و نقشی بر عهده میگیرد بسیار مهم است. ای نوشته را به ارتباط بین شاخص های رفتاری در مدل دیسک (DISC) و تغییر در محیط اختصاص داده ام.

اگر به آنچه قبلا در مورد شاخص های رفتاری در همین وبلاگ نوشته شده مراجعه کنیم، این تحلیل خیلی ساده است. این تحلیل را در واقع به نوعی میتوان آزمون درک موارد پیش گفته دانست. اما قبل از ورود به این تحلیل یادآوری میکنم که اینجا هم ترکیب شاخصه ها مهم است. کسی که High D است، عکس العملی به کلی متفاوت نسبت به کسی خواهد داشت که High D و High S است. در اینجا خیلی وارد جزئیات نمیشوم و به تحلیل تیپهای ساده میپردازم.

• یک High D مشکلی جدی با تغییر ندارد. به خصوص اگر بداند که انتها و نتیجه این تغییر برای او موفقیت خواهد داشت، در اجرای تغییر تردید نمیکند. برایش چندان مهم نیست که در فرایند تغییر چه بر سر افراد خواهد آمد، بنابراین باید مراقب شدت اقدامات او بود. کافیست راه را به او نشان دهید و بگذارید راهش را برود. گاهی یادتان نرود که مواظبش باشید که چه میکند و کجا میرود. شاید هر از گاهی نیاز به یک اصلاح مسیر و یکی دو تذکر داشته باشد.
• یک High I از تنوعی که در تغییر رخ میدهد، خوشش میآید. او دوست دارد که امروز و فردا مثل هم نباشند. در مورد تغییر صحبت میکند. اما نگران است که مبادا این تغییر مجروحان زیادی در سازمان به جای بگذارد. باید در این حوزه به او اطمینان دهیم. او نخواهد توانست مجری خوبی برای تغییر باشد، مثلاً چون “نه” گفتن برایش سخت است و نمیتواند انسانها را ناراحت کند، چون واهمه دارد که مبادا جزء گروه خشنها و بدهای سازمان منظور شود و محبوبیتش را از دست بدهد. اگر او را خوب توجیه کنیم و تردیدهایش را پاسخ دهیم، او میتواند مبلغ خوبی برای تغییر باشد.
• یک High S ذاتاً عاشق وضع موجود است. برای هر اشکالی که از وضع موجود بگیرید او از آن دفاع میکند و تردیدهایش را در مورد آنچه که پس از تغییر رخ خواهد داد با شما در میان خواهد گذاشت. باید مدت زمانی کافی و قابل ملاحظه را برای رفع نگرانی های او کنار بگذاریم، او بعید است تغییر را تبلیغ کند، در بهترین حالت بر علیه تغییر تبلیغ منفی نخواهد کرد و مینشیند و تقریباً همواره با تردید به رخ دادن تغییر نگاه میکند. در طی فرایند تغییر اینها را فراموش نکنید. آنها ساکت هستند، اما در درونشان غوغاست و باید این غوغا را بشنوید. معمولاً نکات خیلی خوبی را به مدیران و مجریانتغییر میتوانند گوشزد کنند.
• یک High C به قانون و ضابطه علاقمند است. تغییر را فقط به عنوان اینکه باید تغییر رخ دهد نمیپذیرد. دلیل و مدرک و شواهد قانع کننده از شما خواهد خواست. برایش آماده کنید و مثلاً در یک سمینار آنها را ارائه کنید و بگذارید بحث رخ دهد. اقدامات اینها و البته گروه قبلی، بیشتر تابع اعمال شماست، آنها به اتفاقاتی که رخ میدهد، عکس العمل نشان میدهند. این گروه را حتماً قانع کنید، وگرنه آماده انتقادهای مستدل و تند آنها باشید.

این متن بسیار خلاصه تر از آن بود که بتواند تمام جنبه ها را پوشش دهد، اما شاید بتواند شروعی و مقدمه ای باشد بر اجرای تغییر در سازمانها.

در بحث تغییر نقشی مطرح است به عنوان سفیران تغییر. Change Ambassadors  یا Change Champions، اینها کسانی هستند که تغییر را در سازمان تبلیغ میکنند. ما در یک پروژه تغییر سازمانی، یک الگوی شایستگی رفتاری برای سفیران تغییر ساختیم و در بانک اطلاعات شاخصه های رفتاری کارکنان سازمان (حدود 10 هزار نفر) در پی کسانی که با این الگو تطابق خوبی داشته باشند، گشتیم. نتیجه جداً حیرت آور و هشدار دهنده بود. فقط 3% کارکنان با این الگو مطابقت داشتند. این یعنی در این سازمان 97% کسانی هستند که میلی به تغییر ندارند و از آن حمایت نمیکنند، اگر مقاومت نکنند. حالا شما تصور کنید که اجرای تغییردر این سازمان چقدر سخت است.

چنین بررسیهایی به سازمان کمک میکند که قبل از ورود به چالش تغییر، خود را چقدر و چگونه باید آماده کند و به این ترتیب، در ادامه راه با چالشهای کمتری مواجه میشود. در غیر اینصورت ممکن است برآوردهای غیر واقعی، سازمان را جائی ببرد که تا سالها صحبت کردن از هر تغییری، حال سازمان  و مدیران را دگرگون کند.

دشواریها و چالشهای تغییر در خود هم با همین ساز و کار میتواند شناسائی شود. به این ترتیب میتوانیم شیوه مناسب تغییر خودمان را هم شناسائی کنیم و بدانیم که نگاهمان به تغییر واقعاً چگونه است.

راستی، میانه شما با تغییر چگونه است؟ اگر تجربه ای دارید، خوب است با من و خوانندگان به اشتراک بگذارید تا استفاده کنیم.

سربلند باشید