سکوت سازمانی

بارها گفته ام که اکثر قریب به اتفاق نوشته های این وبلاگ، حاصل انگیزه هایی است که از مدیران و همکاران این رشته میگیرم. این نوشته از یادداشت جالب آقای صمدی در مورد سکوت سازمانی الهام گرفته شده است.

همانطور که تعامل کلید درمان بسیاری از مشکلات سازمانی است، سکوت سازمانی درست در نقطه مقابل منشاء بسیاری از عارضه های سازمانی خواهد بود.

به صورت بدیهی هیچ کارمندی علاقه به سکوت دائمی ندارد، آنچه آنها را به سکوت وادار میکند، برخوردهای نامناسب مدیران و فرهنگ نامناسب سازمانی است و مدیران و رهبران سازمانها هستند که بیشترین تاثیر را بر این پدیده میگذارند، اما واقعاً چه اتفاقی می افتد؟بسیار معمول است که مدیران، افرادی با D بالا باشند، کسانی که عمدتاً به نتیجه و هدف فکر میکنند و میخواهند به هر قیمتی شده به آن برسند. مهمترین محدودیت این تیپ افراد، اگر I بالا نداشته باشند، این است که به دیگران، نیازها و خواسته هایشان توجهی نمیکنند و برایشان مهم نیست که در راه رسیدن به هدف، همکارانشان چه شرایطی را خواهند گذراند.

مثالی که همیشه در مورد این تیپ افراد میزنم این است که اگر به آنها بگوئید که کل این ساختمان را ببر بر سر آن کوه، او تمام سازمان و کارکنان را داخل کیسه ای میریزد و به بالای کوه میبرد، کاری که بسیار سخت است و فقط از دست عده معدودی بر میآید، اما وقتی این کیسه را بر سر کوه خالی میکند، بسیاری از وسایل شکسته، افراد آسیب دیده اند و کار زیادی لازم است تا این سازمان، دوباره سازمان شود.

این بزرگترین محدودیتی است که مدیران با D بالا و I پائین با آن مواجهند و در جلسات و مشاوره ها باید عواقب آن و البته راههی مقابله با آن را به آنها گفت.

این مدیران، چون فقط به نتیجه فکر میکنند، اجازه تحقیق را نمیدهند، این اجازه ندادن معمولاً مستقیم نیست، بلکه مثلاً به S ها فرصت نمیدهند، دلایل C ها را مجازی و غیر واقعی قلمداد میکنند و ایده های I ها را حرافی ارزیابی میکنند. این باعث میشود که تقریباً تمام تیپهای رفتاری سازمان، به حالت انفعال برسند و “سکوت” اختیار کنند.

ابتدا این شرایط خوب به نظر میرسد، هیچ کس نیست که با شما مخالفت کند و همه گوش به فرمان هستند، اما با بروز اولین مشکلات در سازمان، دیگر کسی هم برای مشارکت و همکاری داوطلبانه و صادقانه (نه از سر ترس و اجبار) برای رفع مشکلات نیست. مدیر تنها میماند، با خودش در یک جزیره که در حال غرق شدن است.

اگر به پروفایلهای رفتاری کارکنان این سازمانها نگاه کنیم، مشاهده میشود که شاخص D آنها در نمودار رفتار کاری، نسبت به آنچه در رفتار ترجیحی دیده میشود، دچار افت شدید شده و چه بسا در عمده موارد اگر D بالا در رفتار ترجیحی داشته اند، در رفتار کاری مبدل به D پائین شده که این تغییر جهت اصلاً مناسب نیست.

خوشبختانه در گزارشهای توماس به این مسئله توجه ویژه شده و توجه مدیریت به بررسی علل و راهکارهای رفع این مشکل، جلب میشود.

اقدامات ظاهری متاسفانه برای رفع این مشکل اصلاً سودمند نیستند، مثلاً برپائی سیستم نظام پیشنهادات، وقتی بستری برای دریافت، ارزیابی و حتی اجرای آن پیشنهادها وجود نداشته باشد، فقط اثر معکوس خواهد داشت و احتمالاً شرایط را بدتر خواهد نمود.

در این شرایط ابتدا باید مدیریت را به این باور رساند که این یک عارضه جدی در سازمان است، که این کار خیلی ساده است، میتوان کارکنان را جمع کرد و از آنها خواست که هر کدام سه ایده برای بهتر شدن وضع سازمان بیان کنند. دیده میشود که تقریباً همگی این حق خود را به مدیر واگذار میکنند و شاید حتی این را در زمره تکالیف او میدانند. روشهای ساده دیگری هم برای نشان دادن این شرایط به مدیریت وجود دارد. یکی از آنها مدل بسیار کارآمد دنیسون در مورد فرهنگ سازمانی است. البته برای این مدیران، شاید نشان دادن چند مثال و به کار گیری چند روش لازم باشد تا قبول کنند و به باور برسند.

پس از این مرحله، باید به مدیر (بسته به پروفایلش) نشان داد که این شرایط، که هر که حرف زده را خاموش کرده، شرایط خوبی برای رسیدن به نتیجه و موفق شدن نیست. به بیان دیگر باید برایش روشن کرد که این نه تنها یک موفقیت نیست، بلکه شکستی بزرگ است.

خواهید دید که مدیر آهسته آهسته شروع به راه آمدن میکند و حالا وقت اجرای سیستمهای ارتباطی کارکنان با مدیران ارشد است. میتوان از کارهای مفرح شروع کرد، مثلاً جلسات نه چندان رسمی بین مدیران و کارکنان.

در این مرحله انتقاد سخت و تند از مدیران بدترین کاری است که کارکنان میتوانند انجام دهند. آنها باید قبلاً بیاموزند که باید گذشته را فراموش کرد و به آینده فکر کرد، باید به مدیر فرصت داد که خودش را اصلاح کند، و به او نشان داد که موفقیت، وقتی با هم و در کنار هم کسب شود، چه لذتی دارد.

ایجا وظیفه رهبران سازمانها خیلی بارز و جدی است، آنها هستند که میتوانند با تشویق و احیاناً کمی تهدید، مدیران را برای پذیرش و توجه به راهکارهای برون رفت از این شرایط تشویق کنند.

خلاصه اینکه سکوت در سازمان مثل سم است و در مورد آن بسیار میتوان سخن گفت، که شاید از حوصله این نوشته بیرون باشد.

مدیران عزیز، اگر هفته ای چند انتقاد و ایده دریافت نمیکنید، و در ماه به یکی دو تا از آنها بازخوردی نمیدهید و با صاحبان آنها جلسه ای نمیگذارید، نگران باشید، ممکن است سازمان شما به این عارضه مبتلا شده باشد، برای آن فکری بکنید.

سربلند باشید