شاخصه های رفتاری تیم

همانطور که الگوی رفتاری برای شغل میسازیم، انتظارات از اینکه یک تیم هم چطور کار کند را میتوانیم تبدیل به یک الگو کنیم. خیلی بدیهی است که اگر همه افراد مثل هم باشند، انگار نه انگار که یک تیم دارم، بلکه درست مثل این است که همه دارند یک کار انجام میدهند. پی در ساختن یک تیم عنصری وارد میشود که وابسته به شاخصه های رفتاری فرد است، و بر آن اساس، نقش در تیم، یا نقش تیمی تعریف میشود.

اما موضوع این نوشته این موضوع نیست. موضوع این است که برای هر تیم، نقش اصلی را چطور تعریف کنیم و چه ملاحظاتی را در نظر داشته باشیم. این نوشته از تجربه ای که اخیراً با اعضای هیئت مدیره سازمانی داشتم، انگیزه گرفته است.

در این بررسی، چند دستاورد حاصل میشود:

• اعضای تیم متوجه میشوند که انتظارات خودشان به صورت فردی، چقدر با هم تفاوت دارد. این منشاء بسیاری از اتلاف انرژی هاست. هر قدر سازمان مهم تر باشد، وقت اعضای هیئت مدیره اش مهم تر است و این اختلاف نگاه ها، بیشتر نمود پیدا میکند. اینجا، جای بحثهای استراتژیک است.
• درکی از الزامات تیم هیئت مدیره پیدا میشود، بحثهایی که شاید همیشه دانسته و روشن انگار شده، اما با طرح آن و موشکافی آن، انار دیده میشود که این درک، مشترک نبوده است.

سوالاتی هم مطرح میشود، مثلاً وقتی پرسیده میشود که این تیم (در این نوشته هر جا گفتم تیم، منظور تیم هیئت مدیره است)، در اولویت اول، باید تصمیم گیرنده باشد، یا اهل تعمق و تفکر، این سوال مطرح میشود که مگر میشود هیئت مدیره سازمان تعمق نکند؟ بدیهی است که باید با بررسی ای همه جانبه تصمیم بگیرد. اما نکته ظریف این است که کدام باید در اولویت باشد؟ به زبان DISC سوالم این است:

تصمیم گیرنده بودن برای هیئت مدیره مهم تر است یا تعمق و همه جانبه نگری؟ یا قانون مداری و توجه به جزئیات؟ موضوع اولویت است، نه حذف یکی، چون همه بی تردید لازم هستند.

بررسی نمونه ها نشان میدهد که برای یک تیم هیئت مدیره، تصمیم گیری همیشه مهمتر دانسته شده است. چرا؟ آیا آنها نمیخواسته اند که همه جانبه نگاه کنند؟ بررسی وضعیت شرکتهای این چنینی نشان میدهد که اتفاقاً آنها خیلی هم خوب نگاه کرده اند. پس داستان چیست؟

چند نکته وجود دارد:

• اولاً تصمیم گیری معمولاً چیزی نیست که بتوان تفویض و واگذار کرد، هم ملاحظات قانونی هست، هم عرف و پذیرفته نیست
• ثانیاً همانطور که تصمیم بد، عواقبی دارد، تصمیم نگرفتن هم عواقبی دارد که معمولاً به آن توجه نمیکنیم. ما معمولاً فکر میکنیم که اگر تصمیمی نگیریم، گناه نکرده ایم، اگر تصمیم بد بگیریم ممکن است بازخواست شویم. این غلط است. اگر شما در مورد قطع پای یک بیمار تصمیم به موقع نگیرید، ممکن است سبب مرگ او شوید. پس تصمیم نگرفتن یا به موقع تصمیم نگرفتن میتواند سازمان را نابود کند.
• ثالثاً در تصمیم گیری نمیتوان کمک گرفت، اما مواردی مثل تعمق، تفکر، همه جانبه نگری و … را میتوان با بازوهای کمکی فراهم کرد. یک تیم هیئت مدیره میتواند بازوهایی داشته باشد که برایش تجزیه و تحلیل ریسک کنند و به آنها گزارشهای مدیریتی بدهند. یک نکته همینجا بگویم که یکی از مشکلات در سطوح بالای مدیریتی این است که کارشناسان ما گزارش دهی و تهیه گزارشهای تصمیم ساز مدیریتی را بلد نیستند و این سبب میشود که مدیر مجبور به ورود به حوزه جزئیات و کارشناسی شود.

بنابراین، به نظرم نباید تردید کرد که تصمیم گیری، باید در صدر اولویتهای الگوی رفتاری تیم هیئت مدیره شرکتها باشد.

البته اینجا هم مثل همیشه نمیتوان حکم کلی داد. برای برخی سازمانها، باید حفظ وضع موجود در صدر اولویت ها باشد، یا برای برخی دیگر، توجه به افراد، یا درجای دیگر قانون مداری، اما به عنوان یک اصل، که به نظرم حکمی کلی است، برای یک تیم مدیریتی رده بالا، حتماً شاخصه D برای تیم، باید بالاتر از حد میانی باشد.

اگر شاخصه D را کم شدت در نظر بگیریم، این تیم، تصمیم گیری را امری فرعی تلقی میکند. این تیم، رفتاری خواهد داشت که همیشه نسبت به محیط (بازار و ذینفعان) حالت عکس العملی خواهد داشت. این وضعیت، سازمان را دچار سرخوردگی از محیط میکند که اصلاً مطلوب نیست.

اما شاخصه D پرشدت، عواقب نامطلوب هم دارد، مثل ریسک پذیری بالا، مثل عدم توجه به ارتباطات، مثل صراحت لهجه همیشگی یا بی ملاحظه بودن و … اینها را چه کنیم؟

این سوال خیلی خوب است. برای مقابله با این وضعیت، چند راهکار هست:

• با ترکیب پارامترها، برخی از این ایرادها رفع میشوند. مثلاً اگر در کنار D پرشدت، از I پر شدت (کمتر از D) هم استفاده کنیم، هم قدرت قانع کردن را بالا میبریم، هم از اثرات نامطلوب D در زمینه های بی ملاحظه بودن و پرخاشگری و القای ترس، کاسته ایم. بسته به اینکه چه بخواهیم، شاخصه ها را تنظیم میکنیم. مثلاً برای حذف “خودسری” میتوان C را پرشدت در نظر گرفت و .. اما باید توجه داشته باشیم که نمیتوان همه شاخصه ها را پر شدت کرد. اینجاست که راهکارهای بعدی مطرح میشوند.
• راهکار بعدی، بازوهای کمکی است. مثلاً به شرحی که قبلاً هم نوشتم، برای مقابله با ریسکهای حساب نشده ای که ممکن است از D پر شدت ناشی شوند، میتوانیم از گروهی بخواهیم که برای هر موضوع مهم، تحلیل ریسک انجام دهند، یا حتی سناریوهای مختلف تهیه کنند. یا برای احتراز از مشکلی که ناشی از C پائین (که استقلال زیاد را به خصوص در ترکیب با D پرشدت، مطرح میکند و برای خلاقیت و بازارهای پویا خیلی خوب و مثل نان شب لازم است) میتوان موضوعات حقوقی یا مالی را به کمیته ای داد تا خوب بالا و پائین کنند و بعد روی آن تصمیم گیری شود.
• بعضی موضوعات هستند که نمیتوان برای آنها از بازوهای کمکی استفاده کرد. اینجا راهکار آموزش مطرح میشود. مدیران ارشد، باید وقت مناسبی را به آموزش اختصاص دهند. این آموزشها در هیچ دوره دانشگاهی ارائه نمیشوند. لزوماً یک دکتر یا مهندس یا کسی که مدرک MBA دارد، با اینها آشنا نیست. این آموزشها به مدیر یاد میدهد که گاهی باید یک نقاب رفتاری بزند و در دام مثلاً D پرشدتش گرفتار نشود. وقتی به موضوعی که خیلی مهم است رسید، حالا باید از شکست ناشی از یک تصمیم شتاب زده بترسد، حالا درست جای ترسیدن است. یادمان باشد که از تیم صحبت میکنیم، درست است که مثلاً شاخص C بر اساس ترکیب شاخصه های رفتاری اعضای تیم، کم شدت است، اما در این تیم حتما یک فرد با C بالا هست (مثلاً دبیر تیم) که به اعضا یادآوری کند که این موضوع از آن موضوعات است که دقت میخواهد، و این همان واگذاری نقشها در تیم است که خیلی مهم است. او میگوید “آقایان لطفا حالا عینک دقت را بزنید، ما نباید اینجا اشتباه کنیم، اینجا اشتباه، یک شکست بزرگ است” اینجاست که مدیران آموزش دیده خوب میدانند که چه باید بکنند. اما اگر آموزش درستی ندیده باشند، با همان شیوه تصمیم میگیرند و ..واویلا میشود.

خلاصه کنم.

باید اول بدانیم که در کلان چه میخواهیم و اولویتهایمان کدام است.

باید بدانیم که انجام ندادن به موقع یک عمل درست، به همان اندازه بد است که انجام دادن یک عمل غلط.

باید به آموزش بها بدهیم، ابزارها را بشناسیم  و از ابزارها درست استفاده کنیم.

باید یاد بگیریم که برای مواجهه با مسائل متفاوت، از ابزارها و نقابهای رفتاری مناسب استفاده کنیم.

به خصوص در سطح مدیریت ارشد یک سازمان

سربلند باشید