عملکرد مغز در تعامل : مدل SCARF

تعامل یکی از درمانهای جدی بر بسیاری دردهای سازمانی است. در تعامل اتفاقات عجیبی رخ میدهد که به سادگی میتوانند مانع تعامل به صورتی موثر شوند. اگر از کارکرد مغز در طی فرایند تعامل آگاه باشیم، میتوانیم تا حدود زیادی مانع بروز موانع ناخواسته در تعامل شویم. این نوشته به معرفی مدل SCARF برای توجه به عملکرد مغز در تعامل اختصاص دارد.

آقای دکتر دیوید راک با مطالعه تحقیقات نورولژیست ها (عصب شناسی ترجمه خیلی خوبی برای این تخصص، به خصوص از دیدگاه این نوشته، نیست. شاید متخصصان علوم شناختی ترجمه ای نه چندان صحیح اما مفهوم تر باشد)، مدلی ابداع کرد که بر عملکرد مغز در مواجهه با شرایط مختلف استوار است.

اساس این مدل این است که مغز در مواجهه با تهدیدهای محیطی (اجتماعی) واکنشهای گریزی و تدافعی نشان میدهد، در این شرایط، تمام امکاناتِ مغز به خدمت دوری از این محیط و شرایط درآمده و مواردی از قبیل خلاقیت و آغازگری به شدت سرکوب میشود. در مقابل، در واکنش به پاداشهای محیطی، مغز تشویق با واکنشهای مثبت از جنس آغازگری و مشارکت و پذیرش شده و تشویق میشود که در آن شرایط بماند و آن را تداوم دهد.

این مدل، شرایط محیطی در قالب 5 موضوع مورد بررسی قرار میدهد که هر یک ریشه در تحقیقات متخصصان علوم شناختی و عصب شناسی دارد. بدون تردید این نوشته نمیتواند پوشش کاملی بر این موارد بدهد، اما شاید به عنوان یک نقطه شروع برای درک این مدل مناسب باشد.

این حوزه ها و عوامل عبارتند از:

Status که معنی لغوی آن موقعیت است اما بنا به تعریفی که در ادامه خواهد آمد، شاید معادل جایگاه، معادل مناسب تری باشد. این پارامتر بر موقعیت یا جایگاه نسبی شما نسبت به دیگران دلالت دارد. زمانی که جایگاه یا موقعیت شما با فرد دیگری در مقام مقایسه قرار داده میشود، شما احساس تهدید میکنید و میال هستید که هر چه زودتر از آن موقعیت بگریزید. تحقیقات نشان داده که در این شرایط، همان ناحیه ای از مغز فرد فعال میشود که به هنگام درد فعال میشود و فرد واکنشی که نشان میدهد، همان واکنشی است که هنگام درد نشان میدهد و آن چیزی نیست جز میل به دوری از آن موقعیت و شرایط.

مشکل در این حوزه این است که ممکن است من و شما متوجه این تهدیدی که ایجاد میکنیم، نباشیم. یک رئیس در جایگاهی است که به خودش آرامش و اطمینان میدهد، اما این موقعیت برای مخاطب او ممکن است یک تهدید باشد، چون حس میکند که نسبت به آن رئیس در جایگاه پائین تری قرار گرفته است. فرد دوست ندارد از موضع پائین گفتگو کند. شاید به همین دلیل است که گفته میشود وقتی با کودک صحبت میکنید، بنشینید تا او شما را در جایگاه بالاتری نبیند و حس نکند که از بالا با او صحبت میکنید.

یا در کاربردهای سازمانی، ارزیابی عملکرد، یعنی مقایسه عملکرد شما با معیارها و تعیین موفقیت شما، امری آزارنده است، چون جایگاه شما را مورد تهدید قرار میدهد. اما مدیریت عملکرد، که طی آن به شما بازخوردهای سازنده برای توسعه فردی داده میشود، اگر درست داده شود، امری مطلوب است، چون هم آینده شما را قابل پیش بینی تر میکند (به شما گفته میشود که چه باید بکنید که موفق تر شوید)، هم به شما اختیار داده میشود که آن راه را انتخاب بکنید یا راهی دیگر را. بنابراین سنجش افراد بدون ارائه راهکار غلبه بر کاستیهای احتمالی، بعید است نتیجه مطلوب داشته باشد.

حوزه دوم حوزه Certainty است که گرچه معادل آن اطمینان است، اما شاید واژۀ قابل پیش بینی بودن، واژه مناسب تری باشد. فرض کنید رانندگی را تازه یاد گرفته اید و کم کم آموخته اید که چطور باید دنده را عوض کنید یا راهنما بزنید. وقتی ناگهای موتور سیکلتی جلوی شما میپیچد، نمیدانید که چه کار باید بکنید، یا وقتی که افسر پلیس برای نخستین بار به شما فرمان توقف میدهد، نمیدانید که چه اتفاقی خواهد افتاد. به این ترتیب اضطراب شما بالا میرود. مغز عاشق الگوهاست و دوست دارد هر چیزی را بتواند به چیزی که قبلاً دیده ربط دهد و به این ترتیب همان واکنش را تکرار کند. در غیر این شرایط مغز باید تمام امکاناتش را برای پیش بینی آنچه رخ میدهد و الگوی مشابهی از آن ندارد به کار گیرد. زمانی که مغز پیش بینی میکند و آن پیش بینی درست از آب در میاید، هورمون دوپامین ترشح میشود و مغز غرق در لذت میشود.

به همین دلیل است که افراد نسبت به تغییر که ماهیت آن پیش بینی ناپذیری است، مقاومت نشان میدهند، چون دوست ندارند وارد حوزه ای شوند که نمیتوانند عواقب آن راپیش بینی کنند. در این شرایط توصیه شده که تا میتوانید به افراد اطلاعات بدهید، بزرگی حتی گفته زمانی که افراد گله میکنند که چقدر به آنها اطلاعات میدهید، بدانید که وضعیت خوب است. حتی وقتی نمیتوانید اطلاعات بدهید چون خودتان هم نمیدانید، بهتر است زمانی را مشخص کنید که در آن زمان میتوانید اطلاعات بیشتری ارائه کنید.

تا به حال تجربه کرده اید که وقتی برای نخستین بار به جائی میروید، مثلاً به یک شهر جدید، مسیر طولانی تر به نظرتان میرسد، چون نمیدانید چه مسیری و چه عوارض و اتفاقاتی در راه خواهند افتاد. اما در دفعات بعدی، راه کوتاه تر به نظر میرسد. افرادی را هم حتما دیده اید که دائم به خودشان میگویند حالا به فلان نقطه میرسیم، اینجا یک دست انداز بد هست، و … اینها همه دلداریهایی است که آینده را ولو در بازه های کوتاه، به مغز نشان میدهند، تا آرام شود و سراغ جستجوی الگوهای مشابه نرود.

وقتی کسی را برای گفتگویی احضار میکنید، در اولین فرصت موضوع گفتگو را به او بگوئید. این نگفتن، او را دچار اضطرابی میکند که بر کل فرایند گفتگو از جمله توجه او به گفته های شما و درک آنها، تاثیر میگذارد.

حوزه سوم Autonomy است که ترجمه خوب برای آن، اختیار است. منظور از اختیار داشتن، وجود گزینه و اختیار داشتن در انتخاب از میان آن گزینه هاست. یعنی من بدانم که روش انجام کاری که از من میخواهید را میتوانم انتخاب کنم یا حداقل در این انتخاب نقشی واقعی داشته باشم. وقتی در OKR هدف را مشخص میکنیم و از فرد میخواهیم که به هر روشی که میخواهد آن هدف را محقق کند (البته در قالب چارچوبهایی که تعریف کرده ایم) در واقع فرد را جذب میکنیم. اما در مقابل وقتی به فرد میگوئیم این کارها را بکن تا به آن نتیجه برسی، در واقع او را نسبت به انجام آن کار، بی انگیزه کرده ایم. همین جاست که روشن میشود شرح شغل، سند مناسب و کارآمدی در مدیریت منابع انسانی سازمان نیست. اینکه ما تصمیم بگیریم که انجام چه کارهایی با چه توالی ای میتواند منجر به فلان نتیجه شود،کل انگیزه را از بین میبرد. همچنین مدیرانی که در جزئیات مدیریت میکنند (Micro Management) در واقع از این منظر فرد را با تهدید مواجه میکنند.

حوزه چهارم حوزۀ Relatedness است. تعلق بهترین واژه ای است که برای این حوزه انتخاب میکنم. تعلق به مغز اطمینان میدهد که در جمع خودی هاست و معمولاً هم انتظار نداریم که از سوی خودیها مورد تهدید واقع شویم و اگر بشویم مغز ما در تعلق ما یا آنها به این گروه خودی ها تجدید نظر میکند و در دفعات بعدی واکنش متفاوتی نشان میدهد. محققان معتقد هستند که این برداشت را از دوره غار نشینی و اعصار گذشته همراه خود داریم. زمانی که هر کسی از گروهی یا قبیله ای دیگر، برای کسب مایحتاج خود برای ما دردسر ایجاد میکرد.

در عین آنکه کار در قالب یک تیم، ما را از منظر حوزه سوم مورد تهدید قرار میدهد (یعنی اختیار نتیجه کار کاملاً در دست خود ما نیست) و این سبب میشود که ما ذاتاً میلی به کار در قالب تیم نداشته باشیم، تعلق به یک تیم و مزایایی که برای ما به همراه خواهد آورد میتواند مشوق خوبی برای انجام کار به صورت تیمی باشد. این نمونه ای از ترکیب شرایطِ در حوزه های مختلف برای رسیدن به یک نتیجه مطلوب است.

حوزه آخر و پنجم، حوزه Fairness یا انصاف است. همه دوست دارند که برخوردی منصفانه با آنها انجام شود. اگر من حس کنم که شما نسبت به من منصف نیستید، احساس تهدید میکنم و از آن شرایط دور میشوم. تحقیقات نشان داده که افراد در شرایطی که میدانستند که همه 50 سنت دریافت خواهند کرد، حس بهتری از شرایطی داشتند که قرار بود به صورت تصادفی گروهی 10 دلار، گروهی 50 دلار و گروهی هیچ، دریافت نکنند! همچنین تحقیقات نشان داده که توبیخ کسانی که برخوردهای غیر منصفانه داشته اند، میتواند حس انصاف را در عموم بالا ببرد و برای آنها ایجاد انگیزه کند.

شفافیت هم یکی از راههای بسیار موثر در کاهش حس بی انصافی در سازمان است. وقتی آدمها بدانند که تصمیمها چطور و بر چه اساسی اتخاذ میشوند، حس عدالت و انصاف در آنها ایجاد شده یا حس احتمال بی انصافی در اتخاذ تصمیمهایی که آنها نقشی در آن ندارند (تهدید ناشی از نداشتن اختیار)، کم یا حذف میشود. در این حوزه نباید در دام افراط هم افتاد. اینکه همه بدانند هر کس چقدر حق الزحمه دریافت میکند، شفافیت نیست، شفافیت این است که همه بدانند معیار تعیین حق الزحمه یا پاداش در سازمان چیست.

شاید نظریه پنجره شکسته را هم به نوعی بتوان به این حوزه ارتباط داد. همچنین میتوان به اشکالاتی که پارتی بازی در سازمان ایجاد میکند، بر همین اساس توجه نمود. اینکه مدیران یک سازمان، ولو به صورت اتفاقی وجه مشترکی داشته باشند، مثلاً از یک شهر یا دانشگاه یا خانواده آمده باشند، حس بی انصافی را در سازمان دامن خواهد زد.

اعضای یک سازمان، به خصوص مدیران و به ویژه مدیران جوان (منظور تازه کار) با توجه به این موارد میتوانند اثربخشی تعاملات خود را توسعه داده و از نتایج یک تعامل موثر بهره مند شوند.

نظر و تجربه خود را به اشتراک بگذارید تا همه بهره مند شوند.

سربلند باشید