فالگیری و تجزیه و تحلیل رفتار سازمانی

در مقابل تمام روشهای برخورد با یک مسئله، هم موافقان و هم مخالفانی وجود دارند. در مورد تجزیه و تحلیل رفتار سازمانی، هم همینطور است. عده ای مخالفند و دلایل خود را دارند، و عده ای موافق.

در میان مخالفان، چند نمونه دیده ام، هم در ایران و هم در خارج از ایران، که میگویند این گزارشها آنقدر کلی است، که مثل فال (آقای واحد این برداشت را اصلاح کردند، ایشان به عنوان یکی از این دسته افراد، به شرحی که در بخش نظرات آمده است، فرمودند که باید گفت طالع بینی، نه فال گیری) است، هر کسی بالاخره کمی از خود را در آن میبیند. البته این اشکال در مورد سیستم توماس، بیشتر در مورد گزارش بازخورد آگاهی دهنده مطرح میشود.

در این مطلب میخواهم کمی به این موضوع بپردازم.

اول ببینیم داستان چیست؟

معروف است که فالگیرها با دیدن سر و وضع شما، شنیدن بخشی از حرفهای شما، و تجزیه و تحلیل آنها، کلیاتی به شما میگویند که با استفاده از اطلاعات خودتان، آن را توسعه میدهند و به باور شما میرسانند.

از سوی دیگر استفاده از روشهای همذا پنداری در جلب نظر مخاطبان هم این روزها خیلی در دنیا باب شده است. طرف وقتی میبیند مردم به خانواده اهمیت میدهند، با خانواده اش برای سنخرانی روی سکو میرود و ….

اول ببینیم چه راههائی برای تجزیه و تحلیل شاخصه های رفتاری افراد سازمان وجود دارد؟

همینجا این را بگویم که اگر شما اساساً به این مسئله اعتقاد ندارید که خوب است شاخصه های رفتاری کارکنان سازمان شناسائی شود، باید جای دیگری راجع به این موضوع صحبت کنیم! خواهش میکنم اگر از این دسته هستید، بفرمائید تا در مورد آن بحث کنیم، باور من این است که مزایای این مسئله مورد توافق است.

یک راه استفاده از مصاحبه و مذاکره مستقیم با فرد است. این کار حتما عالی است، اما اولاً‌ خیلی گران است، پس فقط برای طیف محدودی از کارکنان مقرون به صرفه و قابل انجام خواهد بود. در کشورهای پیشرفته، حتی این روش هم بر اساس نتایج یک بررسی مکانیزه انجام میشود. درست مثل اینکه شما وقتی نزد دکتر میروید، اول میگوید که این آزمایشها را بدهید بعد تشریف بیاورید.

مصاحبه و مذاکره مستقیم، یک اشکال دیگر هم دارد، آن این است که شما ممکن است در بررسیهای خود، فرد را بیازارید. ممکن است برخی سوالهای شما، او را اذیت کند، احساس کند به او توهین شده است. و نهایتاً در سازمان تنش ایجاد کند. کارکنان سازمانی را میشناسم که با یکی از این مصاحبه کنندگان، بر اثر سوء بردشات از مقصود سوالش، درگیری فیزیکی پیدا کرده بود.

اشکال دیگر که در مقیاس کلان بیشتر مطرح میشود، زمانبری است که در پی آن هزینه بری میآید. در یک سازمان 7-8 هزار نفری، که توان این کار را دارد، این فرآیند میتواند یک سال طول بکشد. چون تعداد افرادی که صلاحیت این کار را دارند هم بسیار محدود است.

اما در صورتی که درست انجام شود، حتما عمق و دقت بررسیها، از سیستمها یمکانیزه بیشتر است. اینجاست که شما باید ببینید واقعا چه میخواهید؟ اگر دنبال یک چکاپ هستنید که اشکالات را بشناسید و دنبال رفع آنها بروید، باید آزمایش خون را اول برای همه بدهید، بر اساس نتایج آن دنبال ادامه کار و تعمیق بررسیها بروید. اگر میخواهید همکاران خود را بشناسید، و …، داستان فرق دارد با اینکه میخواهید مثلاً عضوی جدید به میئت مدیره یک سازمان بزرگ بیفزائید. که به هر حال به نظرم آزمونهای مکانیزه، همیشه اولین گام هستند.

حالا وارد این اولین گام شدیم. یعنی میخواهیم با آزمونی اطلاعاتمان را در مورد همکاری توسعه دهیم و بخودش هم در مورد خودش آگاهی هایی بدهیم.

اگر پرسشنامه توماس را در نظر بگیرید، تعداد حالتهائی که یک فرد ممکن است آن را تکمیل کند، چند میلیون است. یعنی این پرسشنامه ها ممکن است به چند میلیون حالت تکمیل شوند. اما آیا به راستی ما چندین میلیون تیپ رفتاری داریم؟ قطعاً خیر.

این درست است که به تعداد افراد بشر رفتار داریم، اما تعداد تیپهای رفتاری واقعاً محدود هستند. در سیستم توماس، با ریز شدن در خیلی موارد، این تعداد در کل به چند هزار حالت رسیده است.

پس تعداد تیپهای رفتاری که از این پرسشنامه ها (به عنوان آزمایش خون) قابل استخراج و شناسائی است، محدود است.

اما این آزمونها، تمام ریز پتانسیلهای موجود در فرد را شناسائی میکنند. به تمام جرقه ها توجه میشود. و به ازای هر جرقه در تجزیه و تحلیل دیده شده باشد، به فرد تذکری کوچک داده میشود. و همه در قالب یک صفحه. باز هم تاکید میکنم، این در مورد گزارش بازخورد آگاهی دهنده است.

فردی که این بازخورد از تجزیه و تحلیل رفتارش را دریافت میکند، تمام پتانسیلهای خودش را میبیند. هر چه هست. اما چیزی از آنچه ممکن است دیگران در او به عنوان ضعف ببینند، نمیبیند. چون

این سیستم دنبال یافتن ضعفها نیست. رویکرد این سیستم توسعه ای است.

حالا چه اتفاقی می افتد؟

شما به عنوان فرد مورد بررسی گزارش را میخوانید. تمام استعدادها و پتانسیلهای خود را میبینید. چه اتفاقی برای این همکار شما می افتد؟ فکر کنید شما وقت داشتید و هر روز به تمام همکاران تان میگفتید که تو میتوانی دقیق باشی، میتوانی این باشی یا آن باشی و او هم در خود، ولو ذره ای، پتانسیل برای آن بودن را میبیند. چه میشود؟

همکار شما به جای فکر کردن به موارد متفرقه، به جای مقایسه بی مورد خود با دیگران، به جای صرف وقت برای تخریب این و آن، آنقدر انگیزه پیدا میکند که مدام به بهتر شدن و بهتر بودن فکر میکند و برای آن تلاش میکند.

این چه اشکالی دارد؟ آیا امکان ندارد که این شاخصه ها بین خیلی از افراد مشترک باشد؟ حتماً همینطور میشود. اما یکی روی مثلاً دقتش میرود و سرمایه گذاری میکند، و دیگری چنین نمیکند، چون شدت‌ آن پتانسیل در او بیشتر بوده است و خودش هم شاید آن را حس میکرده اما کسی تا به حال به او نگفته بوده است.

اما در گزارشهای تفصیلی دیگر، روی اولویت این شاخصه ها، شدت و ضعف آنها، قابلیت توسعه دادن آنها، و موارد جزئی تری بحث میشود. این گزارشها بسیار ملموس ترند.

در تمام این مطلب، یک نکته مهم هست. ما چه انتظاری داریم؟

اینکه بدانیم ما از هر سیستمی چه میخواهیم، خیلی مهم است.

آیا ما انتظار داریم که با یک آزمون چند دقیقه ای، تمام خم و چم و پیچیدگیهای یک فرد را بشناسیم؟ ما با انسان طرف هستیم. موجودی بسیار با هوش و پیچیده. هیچ روشی؛ حتی با سعتها مصاحبه هم نمیتواند ما را به چنین نقطه ای برساند.

حالا باید ببینیم، چه میدانیم؟

ما از همکاران خود چه میدانیم؟ باور کنید که آگاهی ما از آنها، حتی آنها از خودشان، نه در ایران، در تمام جهان، درست به اندازه امکان پیش بینی نتایج آزمایش خونمان است.

این سیستمها،‌ درست به اندازه خودشان ارزش دارند. نه کمتر و نه بیشتر. اینها به شما نیمرخی از سازمانتان میدهند، که درست است، ولی خیلی ریز نیست. این سیستمها بسیار ارزان و سریع هستند، هزینه ای در حد 1 تا 2 درصد کل حق الزحمه یک فرد در یک سال دارند، اما میتوانند کمک کنند که آن فرد بماند و شما و او در کنار هم به همکاری ادامه دهید.

نه از این سیستمها و نه از هیچ سیستم دیگری، نباید انتظار زیاده داشت، در عین حال هم نباید دنبال تمام نکات منفی بود. باید در عین نقد و بررسی روشها، چه به لحاظ فنی و چه اقتصادی و …، دید که از این سیستم، با این توانائی و قیمت، در حدی که هست، آیا من میتوانم استفاده ای بکنم؟ اگر نمیتوانم، چرا؟

و در این مورد لازم نیست کسی را قانع کنم، باید اول خودم را قانع کنم، مبادا در این جهان رقابتی، خودم را و سازمانم را از امکانی محروم کرده باشم.

این داستان فال و فال بینی مدتها بود در دلم مانده بود. این مطلب با مطالعه و همکاری روانشناس محترم شرکت توماس اینترنشنال تهیه شده، که گرچه فارسی نمیداند، اما از او تشکر میکنم. جالب است چون در تمام دنیا این ابهام و موضوع مطرح بوده است.

اما آیا واقعاً مدیران منایع انسانی شرکتی مثل تویوتا، به این نکته توجه نداشته اند؟ …. نکند ما چون نمیتوانیم از این سیستمها (نه فقط توماس، بلکه به طور کلی) بهره ببریم، دنبال دلایلی هستیم که آنها را رد کنیم؟

نمیدانم…

سربلند باشید