لحاظ نمودن فرهنگ محلی

در چند مطلب اخیر به خروج چند نفر از کارکنان از یک سازمان اختصاص داشت، اشاره ای شد به بومی سازی و لحاظ نمودن فرهنگ محلی.

در این مطلب میخواهم نگاهی بکنم به یکی از روشهای لحاظ نمودن فرهنگ محلی، در بحث تعریف مدل شایستگی رفتاری شغل.

یکی از روشهایی که فرهنگ رفتاری بومی در سازمانها و بررسیهای رفتار سازمانی لحاظ شود، در نظر گرفتن این فرهنگ در تعریف انتظارات سازمان از متصدی هر شغل است. در این الگو، سازمان تعریف میکند که میخواهد کارش چطور انجام شود؟ این سازمان است که معیارها را تعریف میکند، نه آنکه یک چشم آبی از آن سوی دنیا بگوید که مثلاً منشی خوب یعنی این، و هر کس جز آن بود،‌یعنی از حلقه بیرون میماند.

این خیلی مهم است. اینکه سازمان شایستگیها را تعریف میکند، متر را میسازد. حتی میان دو سازمان داخلی هم ممکن است سلایق فرق کند. یکجا کارشناس فروشی کاملاً در اختیار مدیریت میخواهند، جای دیگر کارشناس فروشی فعال و چارچوب ناپذیر. این دو کدام درستند یک بحث است، و اینکه کدامیک برای کدام اهداف بهتر کار میکند، بحثی دیگر. اما به هرحال سازمان میتواند مترش را خودش تعریف کند.

کمی عمیق تر نگاه کنیم.

برای یک کار منشیگری، سازمان میتواند از او ابتدا دقت و حرف شنوی بخواهد، بعد پرکاری، بعد ماندگاری. سازمان دیگر میتواند ابتدا روابط عمومی بخواهد، بعد سرعت و بعد پشت کار. اینها همه درست هستند، به شرط آنکه با اهداف و خط مشی سامزان در تطابق باشند.

پس در اولین گام و به هنگام تعریف انتظاراتمان از همکاران موجود یا داوطلب استخدام، باید بدانیم که چه میخواهیم، با معیارهای خودمان، که قاعدتاً فرهنگ سازمان و محل زندگیمان در آن لحاظ شده است.

مثالهای بخش فروش در این زمینه معمولاً گویا ترند. در فرهنگ غربی، فرشو به هر قیمتی یک ارزش است. آدمهای بخش فروش با بزرگی مشتریانشان و بزرگی ارقام فاکتورهایی که صادر میکنند،‌ارزیابی میشوند. اما شاید در کشوری این ملاک نباشد. شاید ملاک اول این باشد که چند درصد از مشتریان ماندگار بوده اند؟ یا چند درصد از مشتریان را مشتریان دیگر معرفی کرده اند؟ شاخصه های رفتاری مناسب برای هر یک از این دو فرق میکند.

اگر ما آدمهائی را در بخش فروش استخدام کنیم، یا معیار ارزیابی افراد موجود را آنگونه بنا کنیم که مشتری مداری در آن حرف اول را بزند، یا میزان فروش و تعداد دفعات برنده شدن در مذاکرات فروش، اینجاست که سمت و سوی سازمان فرق میکند.

این کار چطور قابل انجام است؟

در یک روش ساده، با ارائه صفتهائی متناظر با هر یک از شاخصه های رفتاری، از کارفرما سوال میشود که کدام صفات بیشتر اهمیت دارند؟ و به همین ترتیب شاخصه های رده بعدی تعیین میشوند. نهایتاً سازمان الگوی رفتاری ای را میسازد که میخواهد متصدی آن سمت آنطور رفتار کند.

سپس گزارشی ارائه میشود که بیانگر شاخصه های رفتاری است که از ترکیب آن صفات پایه بدست می آید. مثلاً یک D بالا در ترکیب با S پائین یک حالت است و یک طور رفتار میکند، اما یک D  بالا در ترکیب با I پائین طور دیگر.

حالا هم سازمان میتواند ترکیبهای ناپسند را حذف کند. این روال ادامه می یابد تا زمانی که سازمان از مجموعه صفات راضی باشد.

این روش ساده برای تعریف انتظارات سازمان از یک متصدی شغل است. اما همه آن چیزی که از این گزارش حاصل میشود، این نیست. اینجا سازمان میفهمد که فردی دلسوز و فعال برای شرکت، خیلی زود به سقف سازمان میرسد. باید به فکر انگیزه دهی به او بود. او به سرعت میخواهد که بزرگتر شود و کنترل او مشکل خواهد شد. این یعنی توجه به این امر که دسته ای از صفات با هم میآیند. سازمان اینجا میتواند انتظاراتش را بر اساس سیاستهای توسعه ای برای افراد اصلاح کند.

یعنی لحاظ نمودن سیاستهای سازمان تا این سطح هم میسر است. اما ممکن است سازمان این مشکل را بپذیرد. یا با آن مواجه میشود و برای آن فرد جائی با سقف بلند تر ایجاد میکند، یا آماده میشود که با رسیدن این فرد به سقف، او را به سوی آینده اش در جای دیگر بدرقه کند.

اما اگر ندانیم چه میخواهیم، چه میشود؟

دائماً با چالشهای منابع انسانی مواجه میشویم. یا باید آنها را سرکوب کنیم، یا شاهد خروج پیش بینی نشده همکاران از سازمان باشیم.

راستی ما در این زمینه چه ابزاری داریم و چطور سازمان را توسعه میدهیم؟

سربلند باشید