مدیران و توفیق شرکتهای مهندسی

آقای واحد مطلب زیبائی در اینجا نوشته اند که به نظرم مشکل روز بسیاری شرکتها، به خصوص شرکتهای مهندسی و از جمله شرکتهای نرم افزاری است.

مدیران، بی شک در وضعیت شرکتها نقش عمده ای ایفا میکنند. با توجه به
مطلب آقای واحد و تشابهی که شرکتهای نرم افزاری با سایر شرکتهای مهندسی
دارند، به نظرم رسید که نگاهی به این موضوع داشته باشیم. در اینکه این
نگاه، و این بعد، تنها عامل اثرگذار نیست، تردیدی نیست. همینطور در اینکه
شاخصه های رفتاری مدیران، در عملکرد آنها و اثرشان بر شرکت نقش عمده دارد
هم نباید تردید نمود.

آقای واحد مطلب زیبائی در اینجا نوشته اند که به نظرم مشکل روز بسیاری شرکتها، به خصوص شرکتهای مهندسی و از جمله شرکتهای نرم افزاری است.

مدیران، بی شک در وضعیت شرکتها نقش عمده ای ایفا میکنند. با توجه به مطلب آقای واحد و تشابهی که شرکتهای نرم افزاری با سایر شرکتهای مهندسی دارند، به نظرم رسید که نگاهی به این موضوع داشته باشیم. در اینکه این نگاه، و این بعد، تنها عامل اثرگذار نیست، تردیدی نیست. همینطور در اینکه شاخصه های رفتاری مدیران، در عملکرد آنها و اثرشان بر شرکت نقش عمده دارد هم نباید تردید نمود.

مدیران شرکتهای مهندسی در کشور ما، عمدتاً مهندسین هستند. در حالیکهک در کشورهای دیگر، این قانون حاکم نیست. حداقل وقتی شرکت از مرحله زایش عبور نمود، به سرعت در می یابد که موسسین آن (که احتمالاً مهندس بوده اند) دیگر توان کافی برای تداوم رشد شرکت را ندارند. در ایران، چون مدیر باید از تمام نکات فنی مطلع باشد (که به نظرم این فرهنگ درستی نیست، اما از طرف مشتریان،‌معمولاً اینکه مدیرعامل به کارشان رسیدگی کند یک امتیاز محسوب میشود)، کمتر دیده میشود که مدیر، شخصی کاملاً فنی نباشد.

این مدیران فنی،‌ معمولاً پارامترهای ‍C و S بالا دارند. این بالا رفتن این پارامترها، ناشی از سابقه طولانی تحصیل و کار در محیطی است که همه چیز منطقی بوده است. شرکت آنها هم معمولاً با ارجحیت انگیزه های مالی تاسیس نمیشود. بسیارند شرکتهائی که با دور هم جمع شدن چند دوست، تاسیس شده اند، با یک پروژه خوب و با بهره گیری از مزایای تازه وارد بودن، رشد کرده اند و امروز هم زنده هستند. اما رشدشان بسیار محدود شده یا هر روز با مشکلی مواجهند.

در این شرکتها چون اکثر کارکنان هم همین شاخصه های رفتاری را دارند، دوستان و همکاران، مگر در زمان فشارهای اقتصادی، دور هم به خوبی و خوشی زندگی میکنند. گهگاه یک High D پیدا میشود و سعی میکند تغییرات بزرگی ایجاد کند،‌که به سرعت و با کلی دلیل و مدرک و منطق، از میدان به در میشود.

این شرکتها اگر اتفاق عجیبی نیفتد، ممکن است سالها به همین وضع ادامه حیات دهند. به علت خوب کارکردن، همیشه تحلیل کردن، و شنونده های خوبی بودن، کارفرمایان خیلی دوستشان دارند. حتی گاهی آنها در اینکه کارفرما چرا از آنها خرید نمیکند، با کارفرما همدردی میکنند و به او حق هم میدهند. خیلی جالب است…

این شرکتها به یک زلزله احتیاج دارند. کسی که اصلاً راضی نشود،‌دائم زیادتر بخواهد، همه را به تحرک وادار کند، پرانرژی باشد و همه را دنبال خودش بکشد. اما یک نفر هم باید باشد که به C ها و S ها، چه مدیران و چه کارکنان، اطمینان بدهد که اوضاع تحت کنترل است. شاید مدیری که خودش I  داشته باشد،‌بتواند اینجا کمک کند و این نقش را ایفا کند. کسی باید سیستم را به وجد بیاورد،‌نشاط ایجاد کند،‌امنیت ظاهری را از بین ببرد و کسی هم باید ترس و ناراحتی را از دل دیگران بیرون کند و به آنها اطمینانی را بدهد که یک High S برای کارکردن، به آن نیاز دارد.

این فرد دستیار مدیر یا مسئول منابع انسانی است. وقت مدیر عامل حیف است که صرف اینها شود.

گروه دیگری از مدیران این شرکتها، D بالا دارند. خیلی کار،رین و اهل ریسک هستند. دائم به فکر تغییر و توسعه هستند. اما گروه همکاران آنها که همان S و ‍‍C ها هستند، اصلاً زبان آنها را درک نمیکنند. نمیفهمند که چرا این قدر “حرص” میزنند؟ چرا این قدر شرکت و خودشان را به خظر می اندازند. آنها را افرادی “سر هم بند” و “خالی بند” گاهی خودخواه میبینند. روشن است که هم زبانی و همدلی لازم بین این دو دسته اتفاق نمی افتد. شرکت دائم نیرو عوض میکند، مدیر میدود، نقش سوپرمن را بازی میکند،‌ جان میگذارد و به زودی متوجه میشود که حاصل عمرش متناسب با دوندگی اش و صرف انرژی اش نبوده است.

کارکنان میروند، چون در این شرکت احساس ناامنی میکنند. نمیتوانند به سرعتی که مدیر حرکت میکند، حرکات او و پی آمدهایش را تحلیل کنند، پس با اولین پیشنهاد،‌میروند یا دائم در ترس و بیم میمانند و لذا راندمان خوبی نخواهند داشت. مدیر نمیداند که اینها نمیتوانند دائم تغییر سرعت بدهند و نمیفهمد که آنها چرا از موفقیت شرکت به اندازه او لذت نمیبرند.

چاره اتفاقاً اینجا هم یک فرد واسط است. کسی که تحلیل رفتارهای مدیر را برای این کارکنان انجام دهد، نیازهای هر یک را در نظر داشته باشد و خلاصه آنها را به مدیر منتقل کند. رفتارهای ترسناک مدیر را به او گوشزد کند و …

این فرد هم همان دستیار مدیر یا مسئول منابع انسانی است.

خلاصه اینکه من احساس میکنم،‌ (باور کنید فقط احساس نیست،‌چندین نمونه زنده اش را هم دیده ام و در آنها یا با آنها زندگی کرده ام) بخش بزرگی از عدم موفقیتها ناشی از این است که مدیران و کارکنان با یک سرعت و یک سیستم حرکت نمیکنند. در شرکت گپی هست که دائماً بزرگتر میشود و مانع رشد میشود.

نمیدانم، شاید علت تاسیس رشته MBA همین گپ بوده باشد.

به نظرم اول نگاهی به درون لازم است. نکند شرکت را که میخواهیم برجی رفیع باشد، بر پایه ای نه چندان مناسب بنا کرده باشیم و دائم انرژی مان صرف تعمیر آن میشود، به جای توسعه اش؟

شما چه فکر میکنید؟

سربلند باشید