مسئله، طرح، راهکار
یکی از مهارتهای جذاب برای کارکنان، در هر سطح و موقعیت و نقشی، مهارت حل مسئله است. در این حوزه، واژه‌هایی مانند خلاقیت، انتقادی، اشتراکی، و امثالهم هم بسیار در ترکیب با عنوان این مهارت به کار رفته و در مورد آنها صحبت شده است. حل مسئله خلاقانه، حل مسئله با تفکر انتقادی، حل مسئله راهبردی، حل مسئله مشارکت محور و از این دست ترکیبها را در حوزه توسعه مهارتهای فردی به خصوص در لایه های مدیریتی حتما شنیده و در مورد آنها خوانده اید.
در این نوشته بنا ندارم به اصل مهارت حل مسئله یا هر یک از ترکیبهای فوق بپردازم، بیشتر در ادامه‌ی یکی از نوشته های قبلی که به تصمیمهای به ظاهر ناگهانیِ رده‌های بالا پرداخته بودم، به این مهارت نگاه کنم.
کارکنان وقتی از تحصیلات آکادمیک رها میشوند و وارد بازار کار میشوند، آنچه آموخته اند، حل مسئله های روشن است. یعنی مسئله ای برای آنها طرح میشود (در دانشگاه از سوی استاد و در سازمان از سوی مدیر) و آنها “وظیفه” دارند که پاسخ آن مسئله را بیابند و ارائه کنند. این پاسخ معمولا دو صورت دارد:
- بر اساس داده های روشن و قطعی، چه جوابی درست است (مثل مساحت مستطیل بر اساس ابعادِ اضلاع)
- بر اساس داده های نه چندان روشن، اما منطقی، چه جوابی “کار میکند” (مثل پیش بینی نیروی انسانی مورد نیاز برای تحقق اهداف و ملاحظات بودجه ای)
به مرور که کارشناس در سازمان کار میکند و تجربه/مهارت کسب میکند، از حالت اول به سوی حالت دوم سوق پیدا میکند و می‌آموزد تا با ابهام در اطلاعات بهتر مواجه شود و کمتر در پی اطلاعات قطعی (مثل میزان فروش قطعی در ماه بعد) باشد. البته این بهترین حالت است. در بسیاری سازمانها (عموما سازمانهای با پویایی کمتر و عمدتا وظیفه محور) کارشناسان کماکان در پی اطلاعات قطعی هستند تا پاسخهای عاری از خطا و دقیق بدهند.
این رویه ادامه پیدا میکند و تداوم آن سبب میشود که سازمان دائما مسئله هایی را حل کند که که در پی پاسخهای از جنسِ “کارایی” باشند، و این روزمرگی، سازمان را در مواجهه با فرصتهای کسب و کاری یا چالشهای محیطی، که پیش بینی پذیری پایین دارند و سازمان را به نوعی غافلگیر میکنند، ناتوان بماند. اینجاست که ممکن است مدیران ارشد، نقش طرحِ مسئله های جدید و بدون سابقه قبلی را بر عهده بگیرند. نتیجه آنی میشود که در نوشته پیشین توضیح دادم. این مسئله های بی سابقه، عجیب و گاه غیر منطقی به نظر میرسند و کارکنان در لایه های پایین تر خود را در ارائه راهکاری برای مواجهه با آنها ناتوان می‌یابند. البته این حس خوبی نیست، اما تکرار این شرایط میتواند به کارکنان لایه های پایین تر به مرور مهارت مواجهه با این شرایط را هم بدهد، در حالیکه این “مرور” عمر و فرصت فرد و سازمان برای رشد سریع تر است.
در این راه، میتوان اینگونه نگاه کرد:
چرا مدیران میانی، در مواجهه با سازمان، به جای این پرسش که “چه چیزی کار میکند یا What works” به سوی این سوال که “چه میشود اگر یا What if” حرکت نکنند؟
با ارتقای اهمیت و نقش مدیران در نردبان مدیریتی در سازمان، میتوان مدیران جوان را به سوی پرسیدن مکرر این سوال در حوزه های مختلف سوق داد. چه میشود اگر ما فلان کنیم یا فلان کار را تعطیل کنیم؟ چه میشود اگر صفحه شرکت در فلان شبکه اجماعی را تعطیل کنیم؟ چه میشود اگر تعداد نفرات حاضر در جلسه را به 5 نفر محدود کنیم؟ چه میشود اگر 70% درآمد کارکنان را به عملکرد آنها متصل کنیم؟ چه میشود اگر به 30% کارکنان سهام واگذار کنیم؟ چه میشود اگر واحد 1 را از واحد 2 جدا کنیم؟ چه میشود اگر ساختار سازمانی را به شکل تخت درآوریم؟ چه میشود اگر با شرکت رقیب، شراکت کنیم؟ چه میشود اگر بازار را با رقیب اصلی تقسیم کنیم؟ و مثالهای بهتری که احتمالا شما بتوانید ارائه کنید.
حالا مدیر/مدیرانی در سطح میانی هست که تعدادی از این سوالاتِ چالشی و احتمالا عجیب را مطرح میکند. این سوالات، مشاهداتِ لایه های عملیاتی تر را به لایه های راهبردی تر منتقل میکند و چه بسا برخی از اینها بتواند شکاف میان لایه های سازمان را کم کند. در عین حال، سازمان از دام حل مسئله های تکراری دور شده و میتواند به مسئله های چالشی تر برسد.
مشاهدات من حاکی از آن است که در سطوح مختلف، عمدتا به حل مسئله های روشن و تکراری برای رسیدن به راه حلهای اندکی بهتر پرداخته میشود، در حالیکه ممکن است با “طرح مسئله”های بهتر، و جدیدتر، اساساً نیاز به حل آن مسئله های قدیمی و تکراری (اقلا بخشی از آنها) اصلا نیاز نباشد.
شما چقدر مسئله طرح میکنید و چقدر سعی میکنید برای مسئله های موجود، راه حلهای بهتر (ارزان تر، سریع تر، …) پیدا کنید؟
زمانی را به طرح مسئله های بهتر اختصاص دهید، تا هم حال خودتان بهتر شود، هم سازمان و امکانات آن را بهتر بشناسید، هم بتوانید بهتر به سازمان و مدیران ارشد کمک کنید.
تجربه شما چیست؟
سربلند باشید
