نظر شما چیست؟
در پی درج این مطلب، بحثی داشتیم که منجر به این مطلب شد، بعد هم آقای محمد عزیز، نظری دادند که به نظرم رسید بهتر است خود به عنوان مطلبی جدید درج شود. این است نظر ایشان، چند جمله از من، و در انتظار نظرات و دیدگاههای شما:
آقای محمد نوشته اند:
راستش من در هر دو نکته‌ای که فرمودید با شما موافقم، برای همین از قید «متأسفانه» استفاده کردم و ریسک را در داخل گیومه «» آوردم. نظر من به عنوان یک پیشنهاد برای تأثیرگذارتر کردن مطلبتان بود.
این بحث را قبلاً درنظرات این مطلب هم مطرح کرده بودیم:
البته یک مطلب دیگر هم هست: در مواجهه با هر نوآوری‌ای، افراد مختلف به روشهای مختلفی برخورد می‌کنند (دارم درس پس می‌دهم!). اگر اشتباه نکنم در مدیریت فناوری (یا مدیریت محصول) یک دسته‌بندی وجود دارد شبیه به این:
۱. زودکاربران (Early Adopters) کسانی هستند که از همان اول از یک فناوری یا محصول یا نوآوری جدید استفاده می‌کنند. یا به عبارتی «ریسک‌پذیر» هستند.
۲. رصدکنندگان کسانی هستند که منتظرند ببینند نتیجه‌ی استفاده‌ی زودکاربران از آن نوآوری جدید چیست، اگر نتایج مثبت بود آنها هم از آن استفاده می‌کنند.
۳. محتاطان کسانی هستند تا وقتی یک نوآوری فراگیر نشده از آن استفاده نمی‌کنند. اینها احتمالاً اکثریت هستند.
۴. مخالفان/عقب‌ماندگان کسانی هستند که کلاً با آن نوآوری مخالفند یا اصلاً در باغ نیستند و/یا کلاً در مقابل تغییر مقاومت دارند.
این دسته‌بندی‌ها نسبی است و ممکن است برای یک نوآوری در مناطق مختلف متفاوت باشد، مثلاً ممکن است در کشورهای پیشرفته استفاده از پروفایل رفتاری به روش پیشنهادی شما در مرحله‌ی ۲ یا ۳ باشد، یعنی مثلاً الان محتاطان در آن کشورها تازه دارند به این ابزارها روی می‌آورند. اما در ایران استفاده از پروفایل رفتاری کارکنان در مرحله‌ی ۱ است که فقط زودکاربران به آن رو آورده‌اند. اگر شما میخواهید رصدکنندگان یا محتاطان را قانع کنید که از این روش‌ها استفاده کنند، احتمالاً باید به آنها مثالهای موفق از داخل ایران نشان بدهید!
زیاد دیده‌ام خارجی‌ها در کتاب‌ها و مجلاتی شبیه بیزنس‌ویک و مانند آن از موردکاوی (Case Study) به عنوان شاهد موفقیت یک روش جدید استفاده می‌کنند، تا جایی که شاید بتوان گفت هیچ کتاب مدیریتی معروفی بدون مثالهای متعدد واقعی وجود ندارد. در ایران متأسفانه این کار هنوز زیاد رایج نشده. فکر کنم هیچ تشویقی اثربخشی مثال زدن را نداشته باشد. کلاً در خیلی از پدیده‌های اجتماعی (مثلاً خارج رفتن برای ادامه‌ی تحصیل، یا استفاده از خرید الکترونیکی، یا استفاده از غذای آماده) این موضوع (و دسته‌بندی چهارگانه‌ی فوق) دیده میشود، تا وقتی چند تا مثال موفق دیده نشود مردم به یک کار جدید رو نمی‌آورند.
ببخشید زیادی صحبت کردم. از توجهی که به نظر بنده نشان دادید متشکرم.
—————————–
عرایض من:
نظر آقای محمد کاملاً درست است و بررسی نمونه های موردی موفق، در تشویق و اطمینان مشتری مهم است. به همین دلیل هم هست که توماس چندین مطالعه موردی را برای آگاهی عمومی منتشر کرده و میکند که البته چون مربوط به ایران نیست، شاید مورد پذیرش این دوست عزیز و سایر دوستان نباشد. همیشه این استدلال هست که ” اینها در ایران فرق دارد”. که من البته با آن کاملاً موافق نیستم. تفاوتها هست، اما باید به روشهای جهانی هم توجه نمود.
در مورد طبقه بندی مشتریان هم فرمایش ایشان صحیح است، اما عرض من در مورد سازمانها و مواجهه آنها با تغیر بود. من به سازمان به عنوان سازمان نگاه میکنم، نه به عنوان صرفا یک مشتری. فکر میکنید متقاعد نمودن یک مشتری با گردش مالی بالا، خیلی سخت است؟ خیر. اما این مشتریهای یک باره به درد کسی نمیخورند. سیاست ما این است که به سازمانها کمک کنیم. اگر بتوانیم کمک کننده باشیم، این یک فرآیند برنده -برنده میسازد که هر دو از آن منتفع خواهیم شد.
اینکه هر انتخابی فقط بر اساس این باشد که آیا کسی از این استفاده کرده یا نه، نه کاملاً درست است و نه کاملاً غلط. اما پیشنهاد ما این فرآیند بوده است:
ما افراد محدودی را در سازمان آزمایش میکنیم، بدون آنکه بدانیم کدام فرم و آزمون متعلق به کیست. گزارشهای شناخت رفتار سازمانی آن افراد را در اختیارشان قرار میدهیم تا خودشان (که قاعدتاً خودشان را خوب میشناسند) ارزیابی کنند که این سیستم چقدر توانسته به شناخت آنها نزدیک شود. بعد گزارشهای مرحله دوم را در اختیارشان قرار میدهیم که بدانند بر اساس آن شناخت اولیه، چه اطلاعات عمیق تری قابل تحصیل است. یعنی حتی لازم نیست سازمان بر اساس نتایج سامزان دیگر تصمیم بگیرد، بر اساس ارزیابی شناخت سیستم از خودش، تصمیم میگیرد.
بعد میپرسیم که داشتن چنین اطلاعاتی در مورد کارکنان چقدر سودمند است؟ و بعد بر آن اساس جلو میرویم.
دقت کنید امروز مدیر تقریبا هیچ اطلاعی از ساختار رفتاری همکارانش ندارد، تقریباً صفر. و تقریبا همه را در سازمان به یک چوب میراند. اما این سیستم میگوید که با هر کس چطور باید برخورد نمود. به نظرم این از نتایج یک مطالعه موردی در سازمانی دیگر میتواند کارآمد تر باشد. نیست؟
من اصلاً در این کار ریسکی نمیبینم. اگر ریسکی هست لطفا من را هم روشن نمائید. هزینه ها هم در مقابل سایر هزینه ها تقریبا صفر است. این کمی هزینه ها با محاسبه قابل اثبات است.
البته در همین وبلاگ مثالهای موردی هم عرضه شده است. مثلاً این مطلب یا این مطلب
آقای محمد عزیز، مشکل جای دیگر است. مشکل به نظر من اینجاهاست:
دسته بزرگی از سازمانها، میخواهند همین امروز به نتیجه برسند. یعنی به جای آزمون رفتار سازمانی و تجزیه و تحلیل و یک برنامه راهبردی، یک واکسن سریع الاثر میخواهند. ما این کار را نمیتوانیم بکنیم. ما با انسان طرف هستیم. کسی که در طول سالیان دراز رفتارش جا افتاده، نمیشود یک شبه آن را زیر و رو کرد.
بخشی از سازمانهای موفق، به وضع موجودشان راضی هستند. این فرق رفتن از خوب به عالی است. وقتی ما از خوب بودن راضی شدیم در همان وضع میمانیم، اما بقیه میروند. ما خیلی به این فکر نمیکنیم.
بعضی سازمانها طرفدار فرهنگ اتهام هستند. جالب است بدانید که این فرهنگ در غرب هم به شدت رواج دارد. دوست دارند همیشه عامل دیگری را عامل عدم توفیقهای خود معرفی کنند. مثلا رفتن یک فرد از سازمان من تقصیر من نبوده، به علت این بوده که آن فرد زیادی بلند پرواز بوده یا … پس بررسی به من چه خواهد داد؟
و در تمام این موراد تقصیر اصلی از “چون منانی” است که کمتر اطلاع رسانی کرده اند. ما باید اطلاعات بدهیم و کمک کنیم. من سعی میکنم با این کار، و از بین بردن ریسکهای مالی این موانع را برطرف کنم.
از خوانندگان همین وبلاگ تا به حال افراد متعددی را تست کرده ام. هیچکس نگفته که نتایج معرف خوبی برای آنها نبوده است. یکی از دوستان گفت این خود خودم است. میدانید در گزارش این مدیر جوان چه جمله ای آمده بود؟ به عنوان یک هشدار در شیوه مدیریت ایشان نوشته شده بود که “شما به واسطه مرعوب کردن مدیریت میکنید، مراقب باشید که به این روش همکارانتان را از دست میدهید. ”
این جمله چقدر میتواند یک مدیر را به تنظیم روابطش کمک کند؟ به نظرم خیلی.
باز هم از مشارکت آقای محمد و سایر دوستان عزیز هم متشکرم و هم استقبال میکنم.
سربلند باشید.
