نقش استراتژیک منابع انسانی

بخش پایانی نظرات آقای واحد را که در بخش نظرات جا نشد، و عرایض من را در انتهای این مطلب بخوانید، توصیه میکنم حتما بخوانید.

اینترنت و سایتها و وبلاگها، پر است از نقش استرات‍یک منابع انسانی در سازمانها. واقعاً ندیده ام جائی را که این موضوع رد شده باشد. به همین نسبت هم کم دیده ام (لابد خوب نگشته ام) جائی را که این موضوع را برای مدیران کاملاً باز کرده باشد.

سعی میکنم در اینجا،‌نگاهی همراه با مثالی عملی داشته باشم به این موضوع. موضوعی که همین چند روز پیش با یکی از مدیرانی که واقعا به این مسئله اعتقاد دارد،‌به آن رسیدیم و هنوز در حال بحثیم. البته بحثی سازنده و آموزنده برای من. شما هم به ما بپیوندید.

داستان از اینجا شروع شد:

قرار شد برای شروع کار، مدل شایستگی رفتاری را برای شغل مدیر و کارشناس فروش سازمان بسازیم.

اولین نسخه که در آمد، دیدیم که کمی اصلاح لازم دارد. اصلاحات را انجام دادیم و در نسخه دوم پرسیدم که چقدر این تعاریف به مدلی که در ذهن آن مدیر است، نزدیک است. این مدیر عزیز، و با هوش گفت که واقعا نمیدانم که این چقدر خوب است.

ایشان گفت ما در اینجا داریم کارشناس فروشی را تصویر میکنیم که به اندازه مدیر فروش “تمام کننده خوبی نیست” این یعنی او در کارهای سخت همیشه باید منتظر مدیر فروش باشد که کار را تمام کند. خوب چاره ظاهرا ساده است. او را (از دید نهائی کردن) قوی تر میکنیم. حالا او فردی سرکش میشود که هیچ ابائی ندارد که از مخاطبش درخواست سفارش کند. این به نظر خوب میرسد. اما این مدیر عزیز گفت که حالا او دیگر از مدیر فروشش حرف شنوی نخواهد داشت،‌چون احساس میکند چیزی از او کم ندارد،‌و چه بسا اگر از او باهوش تر هم باشد، دیگر اصلاً زیر بار او نخواهد رفت. تا اینجا سه نکته مطرح است:

1- متوجه میشویم که فرق کارشناس و مدیر فروش فقط این پارامترها نیست. مثلاً تجربه و تحصیل هم مهم است (و مهم تر است). پس کاری که ما میکنیم این است که این مدیر فروش با تجربه و تحصیلاتش و نیز با حمایتی که از سوی مدیریت دریافت میکند، کارشناسش را اداره (اداره و نه سرکوب) باید بکند. یعنی در شیوه مدیریتی این مدیر فروش،‌ توان اداره کردن زیر دستانی که خیلی هم قوی هستند، مهم میشود.

2- متوجه میشویم که هر اندازه داشتن افراد قوی خوب و مطلوب است، باید حواسمان باشد که ما هم باید قادر باشیم آنها را اداره کنیم. وگرنه یا آنها سرخورده میشوند، یا ما عاصی میشویم. این هردو نامطلوب هستند.

3- متوجه میشویم که با انتخاب شاخصه های رفتاری افراد، در واقع داریم به نوعی ابزارهای پیاده نمودن برنامه های راهبردی سازمان را تعیین میکنیم. ما چطور میخواهیم بفروشیم؟ و چقدر میخواهیم برای اجرای برنامه ها و اداره کردن افراد وقت بگذاریم؟

اینها نکاتی هستند که تابحال احتمالاً کمتر به آنها توجهی متمرکز داشته ایم.

اگر شما از آن دسته مدیران همیشه غایب هستید، با انتخاب افراد قوی باید بدانید که آ»ها نمیتوانند مدتهای طولانی منتظر تصمیمات شما بمانند، آنها “نیاز دارند” که مانند بولدوزر جلو بروند. اگر نمیتوانید هم پای آنها بروید،‌نه آنها را بیازارید و نه خودتان را.

اما نهراسید. برای اداره کردن این افراد قوی هم راه حل وجود دارد. راه این است که برای آنها “خط قرمز” تعیین کنید. مثلاً بگوئید که “هرگز دروغ نگوید”. این هم یک محدودیت استراتژیک است. یادتان باشد که این افراد قوی، دوست دارند “به هر قیمتی” به نتیجه برسند. و خط قرمز شما،‌در واقع نتایج قابل قبول از آنها را معین میکند.

یکی دیگر از شاخصه های بحث برانگیز، این است که این فرد بتواند یک دمو دهنده خوب باشد (برای کارشناس فروش). خوب این فردی که باید خوب دم بدهد، در مواجهه با افراد مختلف هیچ مشکلی ندارد، به خوبی با همه ارتباط برقرار میکند. اما 2 نکته خطرناک هم اینجا هست:

1- ممکن است ارائه های او،‌حوصله مخاطب را سر ببرد. راه حل: برای هر ارائه به او زمان بدهید و ادامه را به سوالات مخاطب موکول کنید. به او بگوئید که میتواند در مثلاً 15 دقیقه حرفش را بزند، و بیش از آن باید اجازه دهد که مخاطب سوال کند.

2- ممکن است فکر کند که اگر تقاضای تصمیمی را از مخاطب بنماید،‌ سبب خدشه وارد شدن به روابطش با مخاطب شود. راه حل این هم آن است که فرق بین رابطه خوب و رابطه موثر را برای او بگوئید.

وقت این مطلب من هم تمام شد. منتظر میمانم تا علاقه شما را ببینم :-)

انتخاب منابع انسانی کار پیچیده ای است، اگر به آن توجه نشود،‌درگیر سعی و خطا میشویم که آن هم خیلی بد است. باید راهبردی فکر کنیم و بدانیم چه میخواهیم. خوب بودن و قوی بودن افراد یک پارامتر است و توان ما در پاسخگوئی به انتظارات آنها هم پارامتر مهم دیگری است.

مدیران کار سختی دارند. اما آنها لیاقت و توان انجام آنها را دارند، اگر هم نداشته باشند، میتوانند آنها را کسب کنند.

سربلند باشید.

بخش پایانی نظرات آقای واحد:

بحث بسیار خوبی است، بدون آنکه بخواهیم درگیر آن سازمانی که تحلیل می فرمایید بشویم(!) به نظرم چند نکته ضروری است:
1-تعادل در شاخصه های رفتاری: به نظر من در برخی مشخصات نمی توان یک ایده آل 100% تعریف کرد. برخی مواقع باید رفتارها را صیقل زد و به سمت تعادل حرکت کرد.
2-تعریف آن خطوط قرمز بسیار دشوار است. برای مثال تجربه کار کردن با مدیرفروشی را داشته ام که موقعی که در فروشی شکست می خورد، خط قرمز ها را بهانه می کرد. مثلا ما برای قیمت و سقف تخفیف او حدی قائل شده بودیم، بعد اگر نمی فروخت می گفت دستم بسته بود باید بیشتر تخفیف می دادم، یا در دروغ نگفتن شروع به شمردن دروغ ها کردیم برای اینکه افراد کمتر دروغ بگویند بعد می گفت این یک جور محدود سازی شغل من است. به عبارت دیگر این افراد سرکش حتی اگر دامنه آزادی عمل بسیاری برایشان قائل شوی باز به دنبال خط قرمز ها می گردند (حتی اگر تهدیدی برای شغلشان نباشد) تا آن را کنار بزنند.

– جایی می خواندم آدم باهوش کسی است که باهوش تر از خودش را استخدام بکند.از یک جنبه این بسیار خوب است اما از منظر مدیریت انسانی بسیار دشوار است. برای مثال یک کارشناس فروش خوب و موفق هیچ وقت به تجربه یا تحصیلات مدیرش کاری ندارد. از نظر وی چون او می تواند بیش از اندازه مشخص شده فروش داشته باشد از همه بهتر است و پس الزاما خودش باید مستقل باشد و یا مدیر
باشد، که تجربه نشان داده است نه الزاما به صورت مستقل می تواند توانایی هایش را نشان دهد (چون به نظر من فروش یک کار تیمی است و فروشنده خوب فقط گلزن خوبی است، باید توپ را به گلزن خوب رساند تا گل بزند) و نه الزاما مدیر خوبی است (چون طبیعتا مدیریت توانمندی های دیگری هم می طلبد). به همین دلیل در ادامه بحث تعادل باید شما هم در استخدام این را رعایت کنید. برای
مثال یک بازیکن خوب فوتبال اروپا را برای تیم فوتبال محلی خودتان جذب نکنید، حتی اگر پولی را که می خواهد برای شما چیزی نباشد. چون مربی در اندازه هدایت او ندارد، چون هم تیمی های همتراز او را ندارید و چون بازی های محلی شما اصلا او را راضی نمی کند.
4-آخرین مطلب اینکه در کنار بحث رفتار باید تخصص را هم در نظر گرفت. یک فروشنده خوب الزاما کسی نیست که رفتارش با رفتار ایده ال شغلی فروش همخوان باشد، صدها تکنیک و آموزش های
مرتبط است که او باید بلد باشد، از مهندسی فروش گرفته تا نیازسنجی مشتری و … (علی الخصوص در بازار تکنیکالی چون نرم افزار)
می بخشید که طولانی شد!
همین!

توضیحات من:

1- بحث تعادل خیلی درست است. اجازه بدهید من اینطور عرض کنم که نمیشود و نباید از یک نفر خواست که همه چیز باشد برای تمام شرایط. این نشدنی است. اما مدل شایستگی رفتاری به ما کمک میکند که بدانیم چه چیزی را به قیمت چه چیز دیگری داریم حذف یا تعدیل میکنیم. این مهم است.

2- تعریف خط قرمزها باید روشن باشد به نحوی که به فرد اجازه بهانه جوئی ندهد. از سوی دیگر هم اهداف باید واقعی باشد، به نحوی که فرد را وادار نکند که به خط قرمزها متوصل شود و بهانه جوئی کند. اینکه بگوئیم “تخفیف بیش از این در حد مدیرعامل باید فکر شود”، یا حتی مدیر عامل بگوید این مسئله باید در هیئت مدیره مطرح شود، اصلاً نشانه ضعف نیست. این را باید روشن نمود. یا دروغ، دروغ است. شمردن دروغها کمکی نمیکند. خط قرمز باید روشن و شفاف باشد و عبور از آن (برای یک فرد قوی) باید جریمه روشن داشته باشد.

3 و 4- بحث تخصص خیلی جدی است. ابتدا باید از فیلترهای تخصصی عبور دهیم، بعد رفتار را بسنجیم. کسی که عین یک مدل شایستگی برای مدیر فروش باشد اما سابقه مدیریت (مثلاً) نداشته باشد، حداکثر میتواند جانشین آتی مدیر فروش باشد. این باید روشن شود. بحث جائی اتفاق می آفتد که فلانی چون ÷سرخاله مدیر است، مدیر میشود. که البته در بخش خصوصی کمتر رخ میدهد. میتوان گفت که باید مثلاً 3 سال سابقه فروش داشته باشد که بشود مدیر فروش و لزوماً میزان فروش معیار اصلی و تنها معیار نیست.

موضوع اصلی بحث اینجا، درست همین مواردی است که شما اشاره کردید. یعنی برقراری یک توازن بین ذهنیتی که داریم و آنچه با تحقق این ذهنیت در سازمان رخ خواهد داد. یعنی این مدلها به ما و مدیران کمک میکند که ببینند و تحلیل کنند که هر اقدامی چه عواقبی دارد. بسته به فردی که انتخاب میشود که لزوماً منطبق بر این مدل هم نیست، این وقایع تحلیل میشود. سازمان قانونمند و سیستم پذیر میشود و …

مرسی که مشارکت کردید.

آقای واحد:

سلام
1- این نظر پس از افزون بخش آخر نوشته می شود
2- ممنون که می نویسید، حداقل من از مشارکت در بحث به دنبال یادگیری بیشتر هستم.
3-همه نظر شما را قبول دارم به جز بخش شفاف سازی در خطوط قرمز. دقیقا در همان مثالی که در مورد تخفیف زدم شرایط را بگونه ای تعریف کردیم که تا فلان درصد در اختیار تو است، فلان درصد در اختیار مدیر فروش و از آنجا بیشتر اگر مشتری چانه زد به او اعلام کنید شما باید از مدیرعامل یا هیات مدیره کسب تکلیف کنید. به نظر همه چیز روشن است و شفاف و جایی برای بهانه گیری نیست.
اما در عمل اینجنین نشد. آن فروشنده خوب باز هم بهانه-دقت کنید روی کلمه بهانه تاکید می کنم- می گرفت که اینکار او را محدود کرده و قدرت چانه زنیش با مشتری را پایین آورده، اینکه او می خواهد در جلسه فروش را تمام کند اما این کسب تکلیف زمانی می برد که در این هنگام مشتری سرد می شود و یا نظرش عوض می شود.
4- شاید در آن مثال پارامتر رفتاری دیگری باعث شده بود آن فرد نتواند قالب تیم را قبول کند، نمی دانم، اما فکر می کنم بیشتر همان روحیه سرکشی یا استقلال طلبی او بود که مانع می شد.
5- همانند قبل تاکید می کنم مستقل کردن این فرد و مثلا اعطای نمایندگی خارج از دفتر به او چاره ساز نبود، چون این کلیت تیم بود که شرایط را برای مذاکره نهایی و سرنوشت ساز با مشتری برای او فراهم می کرد و بدون حمایت این تیم او عملا کارایی مناسب را نداشت (مانند مهاجم فرصت طلبی که فقط بلد است چگونه در محوطه جریمه توپی که به او می رسد را گل کند)
6- در بحث دروغگویی، مجددا شفاف عمل شد، اما این هم باعث می شد که یک نوع بهانه داده شود که مثلا در این بازار آشفته که اصلا راستگویی معنایی ندارد، چاره ای به جز دروغگویی نیست.
ما هم مجبور بودیم آن را نسبی کنیم که بسیار خوب، تا یکجا و یک تعداد مشخص دروغ از نظر ما در شرایط ویژه گریزی نیست تا آن محدودیت را برای وی تعدیل کرده باشیم.
7- همانگونه که گفتم بقیه فرمایش های شما را قبول دارم.
همین!

من:

آقای واحد شما کلیت مطلب را میدانید، نکند میخواهید من را امتحان کنید؟ :-)

دقیقاً نکته همین است که ما داریم فرض را میگذاریم که آدم طرف ما یک High D اساسی است و این فرد هرگز دنبال بهانه نمیرود. البته باید این را هم توجه کنیم که نکند ما دنبال بهانه بوده ایم؟ ببخشید که صریح عرض میکنم و امیدوارم شما از من ناراحت نشوید. این احتمال هست، که ما نمیتوانیم این فرد را اداره کنیم و حرفهای راست او را بهانه ارزیابی میکنیم؟ من با این فرد موافقم که در بازاری مملو از دروغ نمیتوان با آنها که یک ریز دروغ میگویند رقابت کرد. اما اگر این فرد واقعاً یک High D باشد باید به او دائماً گفت که اگر قرار بود همه با یک شرایط رقابت کنند که دیگر توانمندی تو فرقی به حال ما ایجاد نمیکرد. یعنی او را دائماً انگیزه دهیم که این منم که بدون دروغ و بدون تخفیف میفروشم. هیچ آدمی که D بالا داشته باشد، در مقابل این انگیزش نمیتواند (دقت بفرمائید : نمیتواند) مقاومت کند. البته ممکن است نفروشد، اما بهانه هم نخواهد گرفت.

یک نکته مهم دیگر این است که عدم فروش به معنی یا بهانه جوئی یا ضعف فرد یا ضعف سازمان یا ضعف …. نیست. شاید مشتری واقعاً نمیخواسته بخرد. مگر همه ویندوز میخرند؟ مگر همه Ipad میخرند؟

ممکن است فرد D بالا دارد، اما I او بالاتر باشد، نمیخواهد و نمیتواند عدم پذیرش از سوی این مشتری را تحمل کند. یا شاید S بالا دارد، خودش هم باور ندارد که این محصول به درد این مشتری میخورد. یا شاید C بالا دارد و خودش مدارک و شواهد کافی برای حرفهایش ندارد.

نکته مهم این است که DISC به ما کمک میکند که افراد را بشناسیم و انگیزه دهنده ها یا کلی تر بگویم، علت رفتارهایشان را درک کنیم و برای آن چاره بیندیشیم. گام اول مدیریت کردن رفتارهای موجود است بعد انتخاب رفتارهای ایده آل. نه اینکه بخواهیم افراد را قالب بزنیم که میدانم شما اصلاً منظور و مطلوبتان هم این نبوده است.

فکر میکنم مطلب بعدی که ارتباط پارامترهای مختلف بر هم را تشریح میکند، کمی روشنگر تر باشد.

آقای واحد:

سلام مجدد
1- نه جنابعالی در جایگاه امتحان پس دادن هستید و نه من در حد امتحان گرفتن، قصدم همانگونه که گفتم یادگیری در قالب مشارکت در بحث است.
2-واقعیت آن است که من هنوز با “شفاف سازی خط قرمز ها” برای یک فروشنده سرکش و مستقل مشکل دارم. برداشت شما را قبول دارم که شاید این به دلیل پارامترهای دیگر رفتاری او و یا عدم توانایی ما در مدیریت کردن او است. اما قبول بفرمایید به هر کس بگویند: “لطفا به فیل فکر نکن”، صرفنظر از پارامترهای رفتاری “قطعا به فیل فکر خواهد کرد” حالا اگر او روحیه استقلال طلبی فوق العاده ای داشته باشد سراغ این می رود که “چرا به فیل فکر نکنم؟” و این می شود برایش یک عامل محدود کننده تهدید آمیز. در حالیکه اصلا قصد شما این نبوده است. من از این شفاف سازی ها برای آنگونه افراد که گفتید تجربه خوبی ندارم. به همین سادگی مثالی که ذکر کردم.
3- در مورد مدل DISC هم طبیعتا با شما موافقم، چرا که اگر چیزی تا حالا از این مدل یادگرفته ام از جنابعالی بوده است. من نمی توانم، و فکر کنم شدنی نیست، که یک نفر را صددرصد با ایده آل مدل یکی کنیم. نهایتا توانایی ما در این است که همانگونه که قبلا هم فرمودید تیم را از میان داشته هایمان جوری بسازیم که یک پوشش حداکثری از نیازمندیها را پوشش دهد.
4- فکر می کنم همانگونه که از دیدگاه یک مدیر، یک کارمند هیچگاه صددرصد خوب و ایده آل نیست، از جانب کارمند ها هم نه تنها هیچ وقت یک مدیر کاملا خوب نیست، بلکه اغلب بهترین مدیرها باز از دیدگاه کارکنان بد هستند. پس شاید نباید خیلی بابت نارضایتی اینگونه کارکنان از اینکه به جای چندین خط قرمز شفاف، یک و فقط یک خط قرمز به نام مدیر دارند نگران شد!
5- بهتر است صبر کنم و با خواندن مطالب بعدی شما بحث را ادامه بدهیم، چون این شکلی و با محدودیت های بلاگفا نوشته بزرگ و بزرگتر خواهد شد!
همین!

من:

آقای واحد عزیز مطلب بعدی را هم قرار دادم و منتظر نظرات شما هستم. اما در مورد مطلب شما بگذارید طور دیگری نگاه کنیم. اگر واقعا این فرد فکر میکند که باید بتواند تا هر حدی که دلش خواست تخفیف بدهد و به هیچ وجه تحت کنترل نباشد، خوب چه بهتر. پس این فرد نمیخواهد سازمانی عمل کند.

یعنی مدیر است، کارآفرین است. خوب شما هم محصولتان را به او بفروشید و از او بخواهید که آن را بفروشد. قیمتی را برایش مشخص کنید، تمام قابلیتهای محصول را هم کتبی به تائیدش برسانید و بسم الله. اگر نتوانست بفروشد، دیگر بهانه ای در بین نیست.

اشکال این است که ما داریم روی کاغذ صحبت میکنیم. آدمها پیچیده ترند. اگر شما فکر میکنید که او واقعاً فقط بهانه می آورد، خوب یعنی او آنقدر که شما فکر میکنید، برش ندارد و قوی نیست. لازم نیست را بر فرق سرش بکوبید، فقط بدانید این بهانه ها، ابزار او هستند برای نفروختن. حالا اگر با این بهانه ها از پس مشتریان بزرگ بر نمی آید، او را در مقابل مشتریان قوی قرار ندهید، حسنش این است که میدانید سقف برنده شدن او تا کجاست. و یادتان باشد که ممکن است خریدار از او قوی تر باشد.

اما اگر اینها بهانه نباشد، او با تمام وجود از آن قرارداد صوری که گفتم استقبال میکند.

تکلیف معلوم است، چه چیزهائی با چه قیمتی از شما و فروش از او.

من فکر میکنم موضوع از 2 حال خارج نیست:

یا میتواند بفروشد، ولی نمیتواند تولید کند. خوب شما به او بفروشید و یخواهید که بفروشد، آزاد و مستقل. نکند او میخواهد محصول شما را به “هر” قیمتی بفروشد؟ اینکه دیگر هنر نیست.

با نمیتواند بفروشد و فقط بهانه میگیرد؟ به این ترتیب سقف برد او معلوم میشود. یا با سقف او بسازید سا دنبال کسی باشید که قوی تر از او بفروشد.

البته تصدیق میفرمائید که اگر داستان به همین سادگی بود، اینهمه تبلیغات و روش و علم برای توسعه فروش دیگر معنی نداشت. فقط نکته این است که بدانیم و پیش بینی کنیم که کدام فرد از تیم ما برای کدام فروش بهتر است. از دوست بزرگواری که اصل این مطلب از این ایشان و شرکتش شروع شد، آموختم که بخش فروش دولتی و خصوصی را جدا کرده بودند. حالا میتوان برای هر بخش از بازار کسی را متصدی و مسئول بخشی از کار فروش نمود.

باز هم ممنون

سربلند باشید