نقش رفتار و توانمندی در انگیزش

نوشته حاضر برداشتی مختصر از گوشه ای از نوشته های فصل پنجم کتاب بسیار ارزشمند A Manager’s Guide to Human Behavior ، چاپ پنجم است.

سازمانها به خوبی میدانند که انگیزش کارکنان، نقش عمده ای در موفقیت آنها دارند. همچنین آنها دریافته اند که انگیزش است که سبب میشود کارکنان کاری که لازم است را، بدون نیاز به مراقبت و نظرات دائمی مدیران، انجام دهند. حالت ایده آل زمان است که کارکنان خودشان را برای رسیدن به اهداف سازمانی مدیریت میکنند.محور بروز چنین شرایطی برای کارمندان (هم توانش را داشته باشند هم بخواهند که اینگونه عمل کنند) این است که حس توانمندی داشته و خود-کنترلی داشته باشند. (Neck & Houghton -2006)

بنابراین هدف یک مدیر، به جای تمرکز بر کنترل، تشویق کارکنان به شرایط خود-مدیریتی برای ارتقای عملکردشان است. در سازمانهایی با تعداد زیاد کارکنان، بهترین (در متن گفته شده که تنها) راه رسیدن به این هدف، آن است که شرایطی را فراهم کنیم که آنها میزان و شیوه خود-مدیریتی و خود-انگیخته گی را بیابند و تجربه کنند. این حالت با رویکرد سیستمی هم بسیار همخوان و سازگار است، به این ترتیب که مدیران اطلاعات و مسئولیتهایشان را با آنها (کارکنان) به اشتراک بگذارند.

تئوریهای اولیه در حوزه انگیزش، بر رفتارها و دستاوردها تمرکز داشتند. اما یک ایده جدید  متفاوت (حداقل برای شرایط کسب و کار در سالهای دهه 40 و 50 میلادی) این بود که افراد به انجام کاری که پی آمد مطبوع و سودمندی داشته باشد، ادامه خواهند داد.

این رویکرد پاداش مشروط، مانند پرداخت یا ارتقای درجه هنوز هم در دنیای کسب و کار امروزی جاری است. بسیاری از بررسیهای انجام شده در حوزه انگیزش، بر پاداشهای بیرونی (چه ملموس مانند پول و چه غیر ملموس مانند قدردانی) تاکید داشتند. گرچه اینکه تامین نیازهای مالی یکی از علل اشتغال افراد است، اما این علت همیشه یکی از عوامل انگیزشی اصلی برای به انجام رساندن کارهای روزانه در همه افراد نیست.

در طی زمان و با توجه به اهمیت موضوع تحقیقات و بررسیها ادامه یافته و نتایج این تئوریهای مقدماتی و اولیه در قالب نتایج بعدی تکمیل شدند و شیوه های مدیریتی را تحت عنوان تحکیم و پاداش، تحت تاثیر قرار دادند. تحکیم عواملی که افراد آنها را عامل انگیزشی تلقی میکنند، مانند قدردانی در معرض دید عموم، پول بیشتر، واگذاری اختیارات، مرخصی تشویقی و مواردی از این دست، مسلماً از جمله کارهایی هستند که سازمانها بدون تردید مایل به انجام و تداوم آنها هستند.

پاداشهای متصل به عملکرد، سیستمهای جبران خدمات هوشمند، پاداشهای متکی به کیفیت کار و هر طرح ساختار یافته ای که امروزه در این حوزه در سازمانها جاری است، یادگار بررسیهای قدیمی در حوزه یادگیری و نقش تحکیم رفتارها در این حوزه است. اگر این پاداشها، از سوی کارکنان عوامل انگیزشی محسوب شوند، خوب است که سازمان آنها را در دل نظام جبران خدمت خود جای دهد تا کارکنان به کاری که میکنند، ادامه دهند.

پاداشهایی مانند حقوق اضافه، پاداش مالی اضافه، پورسانت از فروش، مزایای اضافه و مانند اینها، همه پاداشهای بیرونی هستند. بدون شک اینها برای انگیزش عمومی ضروری و اثرگذار هستند، اما این عوامل برای آنکه فرد را تشویق به حصول دستاوردهایی فراتر از حد معمول انتظار نمایند، چندان کارآ نیستند. پاداشهای درونی، حسی هستند که به فرد در اثر انجام کار، دست میدهد. مانند حس مورد تقدیر بودن یا مفید و موثر بودن، وقتی که کاری را به خوبی انجام میدهند و تکمیل میکنند.

خود-مدیریتی که عبارت است از اینکه فرد کار را بدون آنکه نیازی به تذکر و پیگیری و نظارت باشد، درست انجام میدهد، هدف اصلی است و سهل ترین روش برای دستیابی به آن این است که کار در بطن خود، عوامل انگیزشی را داشته باشد.

در گذشته فرض این بود که رفتار تحت تاثیر عوامل بیرونی کنترل میشود، اما تحقیقات (Thomas 2002) این دوره را دوره حاکمیت شایستگی نامید، و آن را چنین توصیف کرد که در این دوره مدیران خود را افرادی متفکر میدانستند و کارکنانشان را افرادی فاقد قوه تفکر فرض و باور داشتند که رفتارشان باید با کمک ابزارهای تشویق و تنبیه، کنترل و مدیریت شود. (امروز چند درصد مدیران اینطور فکر و رفتار میکنند؟)

در کارخانه های گذشته، این امکان شاید تا حدودی وجود داشت که بر هر کاری که یک کارگر انجام میدهد، نظارت کنیم و برای برخی کارهای خوب، پاداش بدهیم، اما این کار با کارگران دانشی (Knowledge Worker) امروزه، قطعاً شدنی نیست. مدیران باید در پی راههایی باشند که به آنها اطمینان بدهد که کار لازم، توسط کارکنان باانگیزه ای که برای حل مشکلات، (بدون آنکه دائماً به انها گفته شود یا از آنها پیگیری شود) ،  پیش قدم میشوند، انجام میشود.

بنابراین تاکید عمده باید بر خود-مدیریتی بودن کارکنان باشد و این شرایطی است که آنها (کارکنان) سطح خود-انگیختگی و خود-هدایتی لازم را برای ارتقای اثربخشی خود، حفظ میکنند.

نتیجه بحث اینجاست که خیلی هم مهم است. در واقع تمام این مقدمه ساده و کمی تئوری خشک، برای رسیدن به اینجا نوشته شده است:

چهار عامل اصلی در ایجاد خود-مدیریتی عبارتند از:

• شایستگی یا مهارت (Competence): کارکنان باید بدانند و بلد باشند که کار را (که بهتر است میزان مناسبی از چالش و مشارکت در آن باشد) ، چطور باید انجام دهند. اگر لازم است آنها را آموزش دهید.
• توانمندی (Empowerment): کارکنان مشارکت داده میشوند و حس میکنند که دستاورد آنها اهمیت دارد. هر جا ممکن است به آنها اختیارات بدهید.
• نقش داشتن (Relevance):  کارکنان متوجه هستند که نقش کار آنها در یک فرایند بزرگ و پیچیده چیست و کجاست؟ و نسبت به هدف کلی آن فرایند هم انگیزه لازم را دارند. اهمیت کار آنها را برایشان تشریح کنید، برای همه در همه سطوح.
• بازخورد (Feedback): کارکنان میدانند که ارزیابی سازمان از نحوه عملکرد آنها چیست؟ عملکرد آنها را اندازه بگیرید و در طول راه به آنها از عملکردشان اطلاع رسانی کنید.

میتوان بر همین اساس ببینید که وضعیت در سازمان شما، برای هر شغل و هر فرد چگونه است و ما از کدام جنبه های انگیزش غافل بوده ایم. برای هر کدام از این چهار عامل، میتوان پرسید که من در این حوزه چه میتوانم بکنم؟

مثلاً در یک حوزه میتوانید بپرسید که آیا این فرد اختیارات لازم را دارد؟ اگر ندارد، چرا ندارد؟ اگر توانمند نیست که به او اختیارات بدهم، نمیتوانم با آموزش، توانمندش کنم؟ آیا تا به حال احتیارات داده ام و نتیجه بد بوده است؟ اگر خیر، خوب امتحان کنم، اگر بلی، آیا به او بازخورد سازنده داده ام و با او صحبت کرده ام؟ به عبارتی میداند که کار خوب انجام نشده، یا من میدانم و او فکر میکند که عالی کار کرده و حالا منتظر ارتقا است؟

به همین سادگی میتوانید سطح انگیزش در سازمانتان را مطالعه کنید و گامهای عملی برای آن برنامه ریزی کنید.

ظاهراً ساده است، اما اعتراف میکنم که سخت است، با میوه ای شیرین مثل هر کار سخت.

راستی، خود شما انگیزه دارید که این کارها را در سازمان انجام دهید؟ اگر خیر، چرا انتظار دارید که همکارانتان انگیزه داشته باشند؟

نظرات شما، تجربه های شما، مثل همیشه راهگشاست. دریغ نفرمائید.

در این مورد در انجمنهای گفتگو هم میتوان گپ زد.

سربلند باشید