نقش سرمایه انسانی در مدیریت موفق
همه میدانیم که مدیران ارشد، مامور اجرا و تحقق برنامه های راهبردی سازمان هستند. در این رهگذر، منابع انسانی، یا به عبارت بهتر سرمایه های انسانی، مهمترین منبعِ در اختیار مدیران است.
اما چطور؟
وقتی مدیر ارشد سازمان سیاستهای خود را تبیین کرد، و به درستی دیدگاه و ماموریت سازمان خود را دریافت، آنگاه باید در جستجوی منابعی برای پیاده سازی آنها باشد.
بگذارید با مثال پیش برویم…
مدیر ارشد سازمان میداند که باید سازمانی مشتری مدار ایجاد کند، که کالا یا خدمتی را بفروشد و از آن طریق روزگار بگذراند.
مدیر همچنین میداند که هدف سامزان یک حضور مقطعی و انفجاری نیست، بلکه سازمان آمده تا در دراز مدت در بازار کسب و کار بماند و نقش ایفا کند.
پس کیفیت برای او مهم است. بخش ارتباط با مشتریان سازمان اهمیت حیاتی دارد. رضایت شغلی کارکنان باید تامین شود. و … شاخصه های دیگری که برای حفظ سادگی فعلا از آن میگذریم.
اگر به همین شاخصها نگاه کنیم، مدیر میتواند بفهمد که مدیران میانی او باید چه مشخصه هائی داشته باشند؟
مثلاً:
مدیر تولید باید فردی باشد که :
به کیفیت اهمیت دهد، بی قرار در رسیدن به نتیجه نباشد، تعمق کند، تصمیمهای سنجیده بگیرد و اهل تعامل با همکاران و سایر مدیران میانی باشد.
مدیر فروش باید فردی باشد که :
وعده های دروغین به مشتریان ندهد، با مشتریان سازمان در تماس ادواری باشد، اطلاعات مشتریان را به تیم تولید منتقل کند، برای تحقق نیازهای بازار (که از مشتریان دریافت نموده) به گروه تولید زمان بدهد.
و مدیر پشتیبانی باید فردی باشد که :
از تعامل با مشتریان لذت ببرد و انرژی بگیرد، مشتری را از تماس با شرکت پشیمان نکند، به مشتری اجازه بدهد که انتقاد کند و نظرات و اشکالات او را به سیستم فروش و تولید منعکس نماید.
حالا اینجاست که نقش رفتار سازمانی بارز میشود:
مدیر ارشد 2 راه بیشتر پیش رو ندارد:
1- مدیران میانی را فقط بر اساس مدرک و تجربه و سابقه انتخاب کند، و با سیستمهای پایشی آنها را مراقبت کند که آنطور که اهداف سازمان ایجاب میکند رفتار نماید.
2- کسانی را انتخاب نماید که ترجیح دهند آنطور که اهداف سازمان ایجاب میکند، رفتار کنند. یعنی شاخصه های رفتاری آنها، همانطور باشد که سازمان میخواهد.
البته روش اول هم میتواند به طور شانسی به انتخاب همین آدمها منجر شود. اما اگر وسیله ای وجود داشته باشد که بتوان قبل از اینکه کسی به سمتی منصوب شود، شیوه رفتاری او را سنجید و با آنچه “مدل شایستگی رفتاری” میتوان نامید، مقایسه نمود، میتوان امیدوار (یا با درصد بالائی مطمئن) بود که این افراد بدون هرگونه نظارت و پایش، همانطور که سازمان میخواهد و در راستای اهداف سازمان است، رفتار میکنند.
در روش اول، یعنی عدم توجه به رفتار سازمانی و تطابق آن با مدل مورد نظر شرکت، چند اتفاق می افتد:
1- سازمان و مدیر ارشد باید دائماً مراقب باشد که همه آنطور که مصلحت هست، رفتار کنند. گذشته از اینکه این امر مشکل ئ هزینه بر است (سیستمهای ضبط مکالمه با مشتری، تدوین دستورالعملهای مفصل، متعدد و پیچیده و …) اساساً در سازمانهای بزرگ شدنی به نظر نمیرسد.
2- به فرض امکانپذیری روش فوق، این روش تا زمانی کارآئی دارد که مدیر حضور داشته و کار پایش با جدیت انجام شود.
3- به محض آنکه سیستم پایش (که در این روش خودش هم نیازمند پایش است) درست کار نکند، افراد به سمت رفتار ترجیحی خود برمیگردند و سازمان از حرکت در جهت تحقق اهداف خود باز میماند.
این طرز تفکر باید در تمام ساختار سازمان گسترش یابد، یعنی مدیران میانی هم با توجه به همین مهم همکاران خود را انتخاب کنند. در این صورت ساختار سازمانی با کمترین هزینه تبدیل به ساختاری متشکل و موفق میگردد.
این رویه مختص سازمانهای نوپا و تازه تاسیس نیست. درست است که در سازمانهای جاافتاده جابجائی افراد سخت تر و گاهی نا ممکن است، اما توجه به این مسئله سبب میشود که انتصابها در دراز مدت قانونمند تر شود و مدیران با اتکا به یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری انتخابهای خود را انجام دهند.
اگر مدیر مجبور باشد کسی را در سمتی منصوب کند، میداند که در کدام زمینه ها و چطور باید به او کمک کند. مثلاً اگر فرد بی حوصله ای را به دلیلی در سمت مدیر فروش قرارداد، پیشاپیش میداند که بعید است که این فرد کار صدور فاکتور و … را با حوصله و درست انجام دهد، لذا از روز اول دستیاری در کنار او قرار میدهد که در این حوزه ها به وی کمک کند.
این فقط یک مثال بود. سعی میکنم در نوشته های آتی مثالهای کاربردی و واقعی تری ارائه کنم.
سربلند باشید.
