پنجره شکسته سازمان
مطلب قبلی تحت عنوان پنجره شکسته مورد استقبال قرار گرفت، گرچه نظرات زیادی ابراز نشد، اما آمار مشاهده آن بالاست. من خودم هم راستش خیلی از این مفهوم خوشم آمد. بیشتر از اینکه باز هم یک بار دیگر این را حس کردم که در این حوزه اتفاقی نمی افتد که خلاف منطق و عقل سلیم باشد.
اما این مطلب موضوع جالبی را مطرح میکند، به نوعی شاید یک تناقض را. اینکه گاهی گفته میشود باید زیربناها را درست کرد تا جزئیات درست شوند، و به همین دلیل هم هرگز نه به جزئیات رسیدگی میشود، نه به زیر بناها.
در سازمانها این تئوری کاربرد وسیعی دارد. وقتی مشکل در سازمان هست، مثلاً به جای اینکه برویم و عارضه یابی کنیم و … میتوانیم چند پنجره کوچک که شکسته را تعمیر کنیم. مثلاً اگر پنجره تعامل در سازمان ما شکسته ، میتوانیم جلسات گفتگو راه بیندازیم. یا اگر میبینیم که پنجره ای دارد میشکند، مثلاً از 10 دقیقه مانده به پایان ساعت کار، همه مقابل دستگاه کارت ساعت صف کشیده اند، میتوانیم قبل از اینکه این یک فرهنگ شود، نگذاریم این پنجره بشکند.
به نظرم این تئوری همان است که نباید بگذاریم قبح بعضی چیزها از بین برود. اگر رفت، اگر این سد شکسته شد، سدهای بعدی راحت تر خواهد شکست.
در فکر بودم که میشود یک قلم و کاغذ برداشت و فهرست وضعیت پنجره های سازمان را تهیه کرد و به ترتیب اهمیت و ظرفیت برای آنها فکری کرد. این فهرست کارهایی که میشود در سازمان انجام داد را به ما نشان خواهد داد. احتمالاً اینها کارهای کوچکی هستند که انرژی و هزینه زیادی نمیبرند.
مقاله ای میخواندم که محققی با چند مدیر صحبت کرده بود، مدیرانی که سازمانهایشان با مشکلات عدیده مواجه بوده و بعضاً از بین رفته بود. این محقق از آنها خواسته بود که بگویند چرا چنین شده است. کاری شبیه کار آقای کالینز و کتاب محشر خوب به عالی. وقتی این مقاله را میخواندم، دیدم که آنها جلوی کارهای بد کوچک را نگرفته بودند و به این ترتیب مشکلات و رفتاریهای بزرگتر در سازمان به وجود آمده و پیش و پیشتر رفته بود تا سازمان را عملاً یا از بین برده بود، یا از کار انداخته بود. این مدیران در پایان این مصاحبه یادشان آمده بوده که این بدبختیها و مشکلات از مشکلاتی کوچک و کم اهمیت شروع شده بوده است.
به نظرم هر کدام از رفتارها، یک پنجره هستند که به تعمیر و نگهداری و روغن کاری نیاز دارند. مثلاً مدیریت زمان را در نظر بگیرید. وقتی همه (همه) با تاخیر به همه جلسات میرسند، یعنی این پنجره ایراد دارد. اما تعمیر این پنجره چندان سخت نیست. میتوان کسانی را که دیر میرسند، جریمه کرد، میتوان از شوخی شروع کرد، از جلسات مدیران ارشد و اگر نشد، بیشتر و بیشتر سخت گیری کرد، تا پنجره تعمیر شود. این عارضه جلسه تا آنجا که من دیده ام در سازمانهای ما بسیار رایج و شایع است و اصلاً قباحت این تاخیرها هم از بین رفته است. شاید غافلیم که راندمان کم، عدم تعهد، عدم انگیزه، از همینجا شروع میشود…
میشود با مشورت، با هم صحبت شدن با هم، پنجره های سازمانها را شناسائی کرد و نگذاشت پنجره ای که در سازمان ما هنوز نشکسته، نشکند.
شما هم اگر پنجره شکسته ای میشناسید، یا پنجره ای که نباید بشکند، معرفی کنید.
رد پای این موضوع در سایر تحلیلها و راه حلها هم قابل مشاهده است. مثلاً در مدل فرهنگ سازمانی دنیسون، تاکید میشود که در حالیکه در صدد مدیریت فرهنگ سازمان هستید، چند کار زودبازده هم انجام دهید، یا در همین وبلاگ در مورد اثربخشی کارها و قدمهای کوچک هم قبلاً نوشته ام که میتوانند تاثیرات مثبتی داشته باشند.
تاکید میکنم که موضوع این نیست که حل ریشه ای را باید با پرداختن به موضوعات کوچک فراموش کرد، خیر، به نظرم این تبدیل به فریب میشود، بلکه هدف این است که اولاً کار ناشایست را در همان نطفه خفه کنیم و دوم اینکه با اقدامات کوچک، نشان دهیم که کاری در دست انجام است و با خلاف در هر مقطعی برخورد میشود.
سربلند باشید
سلام
کاملا موافقم فقط اشکال کار اینجاست که گاهی این امور کوچک انقدر عادی می شود که حتی به چشم مدیران هم نمی آید . در موضوع تاخیر ها در سازمان ما ،مدیران ارشد برخلاف من ،فکر می کردند تنها دو سه نفر هستند که تاخیر دارند در حد ده تا پانزده دقیقه و این خیلی موضوع مهمی نیست. من برای اثبات اینکه تاخیرها خیلی بیشتر از این است کار کرد کل پرسنل در طی یک سال گذشته (البته با محاسبه افرادی که هنوز هم مشغول کار بودند) محاسبه کردم . با اینکه خودم را برای عدد بزرگی آماده کرده بودم ولی وقتی نتیجه نهایی را دیدم باورم نمی شد. جمع تاخیر پرسنل طی یک سال برابر با ۵۰ روز کار کرد یک نفر بود !!!! بعد از آن تصمیم گرفته شد برای کسر کار کرد پرسنل مقررات سخت تری تنظیم شود…. همین محاسبه را چند وقت پیش دوباره برای سال گذشته انجام دادم جمع تاخیر ها رسیده بود به ۱۷ روز کاری ……… البته باور بفرمایید طبق فرمایش شما منظور من در این محاسبات سود و زیان شرکت نبود.جلوگیری از افزایش بی تفاوتی به مسئولیت ها بود :-)
@وکیلی
سلام
ممنون از مثال خوبتان. بیائید یک چیز را باور کنیم، یک قرار بگذاریم، با خودمان. مدیران، سوپر من نیستند. با کمال احترام، آنها هم گاهی مثل من و شما گیج هستند، گاهی درست نمیفهمند، خیلی وقتها اشتباه میکنند. این امثال شما هستند که به آنها نشان میدهند آنچه را که نمیبینند، یا امثال دوستان دیگری هستند که میگویند، به من چه، من گفتم، قبول نکرد!
با همین کارهاست که آدمها در سازمانها مسیرهای رشد مختلفی را طی میکنند.
شما به گردن آن سازمان، حق دارید.
سربلند باشید
سلام
نکته مهم در شرکت ما این است که شیوه های برخورد با یک رفتار غلط هم غلط است. مثلاً شرکت هزینه کرد و ناهارخوری و نماز خانه ای در قسمت انبار درست کرد. (با یک در ورودی) بعد از مدتی دیده شد که تعدادی از پرسنل برای صرف چای و گپ و گفتگو عصرانه آنجا دور هم جمع می شوند! برای همین شرکت تصمیم گرفت که در سالن مربوطه را فقط برای ساعت خاصی باز بگذارد که خب با مخالفت همکارانی که نماز می خواندند مواجهه شد. بنظرم در این موضوع نوع برخورد برای حل مشکلات اینچنینی خیلی مهم است و برخورد بد می تواند تاثیر منفی بدتری بگذارد.
@فاطمه
سلام
چقدر نکته های مهم هست. این هم که شما گفتید خیلی مهم است، که شیوه های برخورد را متناسب انتخاب کنیم.
شاید شرکت میتوانست دوربینی در آن محل قرار دهد، شاید میشد به همکاران تذکر داد که این محل برای تجمع نیست، یا یکی از این کارها بسته به فرهنگ موجود در سازمان.
سربلند باشید
سلام و خدا قوت
با مطالعه این دو مطلب اخیر این مسئله به ذهنم خطور کرد که چرا تمامی مثالهایی که زده میشوند برای رده های پایین یک سازمان هستند و نه برای مدیران. به نظر بنده و با توجه به این حدیث از حضرت علی که می فرمایند:”الناس علی دین ملوکهم” اگر در سازمانی مشکلاتی و یا به قول شما پنجره شکسته ای وجود دارد مسئول آن مدیران ارشد هستند که با رفتار و کردار خود فرهنگ سازمانی مناسبی را در سازمان خویش حاکم نکرده اند.
به عنوان نمونه در مثال ی که در متن بیان نمودید:
بوجود آمدن این چنین رفتاری در سازمان نشان دهنده این است که مدیران به کارکنان خود بی توجه هستند و یا اینکه خود دیر آمده زود میروند. و برای اصلاح این وضعیت هرچقدر هم شما قوانین سخت گیرانه تری وضع کنید تا وقتی که ریشه این رفتار را پیدا نکرده و مشکل را برطرف نکنید این مشکل همچنان پابرجاست. اگر مدیری خود به قوانین بی توجه باشد چطور از زیردستان خود میتواند انتظار رعایت کامل قوانین را داشته باشد.
مثال پست قبلی شما هم موید همین مطلب است تا وقتی که رییس پلیس برای قانون احترما قائل نبوده وضعیت آشفته بوده است ولی به محض آمدن یک رییس پلیس که برای قانون و اجرای آن احترام زیادی قائل بود اوضاع تغییر کرد. هم پلیسهای زیر دست وی به قانون احترما گذاشتند و هم مردمی که رفتار پلیسهای سطح شهر را دیدند.
یا مثالی که آقا یا خانم وکیلی بیان کردند. با سخت تر کردن قوانین میزان کسر کار را کم کردند ولی هرگز نمیتوانند آنرا صفر کنند چون مشکل از خود مدیران ارشد نشات میگیرد. اکثر مدیران به حضور به موقع در سرکار خود و یا ترک محل کار بعد از پرسنل در روزهای عادی حساس نیستند و همچنین این مدیران خود را مبرا از ثبت حضور و غیاب خود همانند سایر کارکنان میبینند. حال اگر مدیری خود صبحها سروقت در محل کار حاضر شود و در مقابل چشمان کارکنان انگشت یا کارت زده و آخر وقت هم به همین شیوه عمل کند به نظر شما چند نفر از پرسنلش به خود جرات میدهند که این کار را انجام ندهند.
همه در برابر قانون برابر هستند منجمله مدیران و کارکنان، حال آیا مدیران همان قوانینی که برای کارکنان وضع میکنند خود رعایت میکنند و یا اینکه این قوانین را فقط برای زیر دستان میبینند و خود را از اجرای آن مبرا میدانند. در قانون اصلی هست که میگوید اگر در قانونی برای یک نفر استثنا قایل شدی آن قانون را بدور بینداز چون این استثنا به کل سرایت میکند.
پس هر مدیری در هر سیستمی اگر دید مشکلاتی در زیرمجموعه هایش وجود دارد اول به خوش نگاهی بندازد و سوزنی به خود بزند بعد جوالدوزی به پرسنل بزند.
@هاشمی
سلام
نمیدانم کدام تکه از حرفها یا مثالهای من شما را اینچنین ناراحت کرده است؟ من احساس کردم که شما تمام متن را با فریاد نوشته اید :-) ما که مخلص تمام مدیران و کارمندان هستیم…
اما در مورد نقش مدیران. اگر توجه فرموده باشید، من همیشه به نقش آدمها باور جدی دارم. باور دارم که این من هستم که در همه چیز نقش دارم. هر قدر الان نوشته ام را دوباره خواندم، ندیدم که گفته باشم مدیر مبراست و کارمند باید تنبیه شود!
بلکه همیشه گفته ام اگر در سازمان پنجره ای شکسته باید تعمیر شود، یا در جلسه گفته ام که وقت همه و در پرانتز تاکید کرده ام که همه، یعنی از صدر تا ذیل، دیر میرسند، این غلط است و باید فکری بشود.
باور من این است که مدیر هم یک کارمند است، مسئولیتش بیشتر است، اما لزوماً متاسفانه توانمند تر نیست. میتوان و باید به او کمک کرد. یک برخورد مثل بازخورد قبلی است که میرود عدد و رقم میاورد که ضرر تاخیر چقدر است تا مدیر درک کند که باید اقدامی بکند، یک برخورد هم این است که من دنباله روی مدیرم هستم، او برود سازمان را درست کند تا من هم درست کار کنم. یا آن طور که شما فرمودید:
“اگر در سازمانی مشکلاتی و یا به قول شما پنجره شکسته ای وجود دارد مسئول آن مدیران ارشد هستند که با رفتار و کردار خود فرهنگ سازمانی مناسبی را در سازمان خویش حاکم نکرده اند.” این برخورد همان برخوردی است که خود شما وقتی از سوی مدیران ابراز میشود، به آن گله میکنید. برخورد از نوع من و تو، در مقابل ما.
من با شما موافقم که اثرگذاری اینکه مدیر سروقت حاضر شود، یا الگو باشد، بسیار بسیار زیاد است، اما معتقد هستم که عکس این مسئله هم وجود دارد، یعنی من هم نقش دارم، شاید کمتر از مدیر، اما نقش دارم.
سربلند باشید