گپ با مدیر
چند روز قبل دوستی با من تماس گرفت و به دفترش دعوتم کرد که ملاقاتی داشته باشیم. آشنائی ما به حدود 14-15 سال قبل برمیگشت که از یک تعامل ساده کاری سرچشمه گرفته بود. این تعامل به یک دوستی انجامید که سالها البته با فاصله دورتر از هم ادامه دارد. به دفترش رفتم. میدانستم که شکر خدا کسب و کار پر رونقی دارد، اما اعتراف میکنم که فکر نمیکردم در این حد باشد. یاد نخستین روزی افتادم که به دفترشان رفته بودم، کل شرکت یک واحد حدوداً 100 متری بود با 3 یا 4 اتاق در یک ساختمان با سن چندین ساله. امروز دفتر کار این مدیر به نظرم در حد و اندازه تمام آن شرکت بود، اما بسیار شیک تر و لوکس تر.
خودش هم مثل من پا به سن گذاشته بود، اما همچنان خندان، مودب و یک انسان واقعی. بی قرار دیدمش، یک چشمش به لپ تاپ بود، یکی به کاغذهای روی میز، در عین ادبی که همیشه داشت، یک چشمش هم به من بود که از اطعمه و اشربه روی میز، استفاده کنم. کمی خمیده شده بود، اما شکر خدا جسمش را سالم دیدم.
حرف که زد، دیدم همان آدم است، غر نمیزند از بازار و بدی اوضاع کاری، میگفت یعنی چه که میگوئیم وضع خراب است اما دائم وضع مالی ما بهتر میشود. میتوانم قسم بخورم که آدم سالمی است که در این بازار رشدی بزرگ کرده است، میدانم که اهل معنویات است، میدانم که به اصولی سخت پای بند است.
بیشتر که حرف زد، گفت خسته شده ام، نمیدانم تا کی باید 7 صبح تا 8 شب کار کنم، بچه ها بزرگ شده اند و بزرگ شدنشان را ندیده ام، همه جای دنیا را رفته ام، چند نمایندگی داریم، اما تا کی؟ آخرش چه خواهد شد؟ فشارهای عصبی ذاتی کارهای بازرگانی، در کنار فشار معهد ماندن به اصولش، سخت آزارش داده بود و شاید باید بگویم که ترسیده بود، از اینکه حساب کار از دستش برود و بشود آنچه که نباید.
میگفت بعضی روزها میروم دم در می ایستم که ببینم بچه ها با مشتریان چه برخوردی دارند؟ مبادا مشتری را ناراضی روانه کنند، باورش سخت است، اما چنین بود این دوست من.
از من پرسید که چه کنم که همه چیز شرکت معطل من نباشد؟ همه کارها به من ختم میشوند، همه چیز داریم، مدیر داخلی داریم، مدیر طبقه (ساختمانشان 4یا 5 طبقه بود)، اما باز هم برای یک مرخصی ساده باید من دخالت داشته باشم.
حدود 70 کارمند داشت، بخش منابع انسانی نداشت، کسی را داشت که سابقه کار با نیروی انسانی بیشتر کارگری را داشته است و صد البته که این جواب نمیداد. میگفت برای استخدام امین بودن از همه چیز مهمتر است. میگفت که مدیر حسایداری اش 18 سال است که مانده، بچه های فروشی که شخصاً استخدام میکند، کمتر میروند، چون امینها را استخدام میکند. اما معترف بود که دیگر نمیشود ادامه داد و دنبال یک راه رهائی بود.
درکش کردم، کمی با هم گپ زدیم، برایش از آنچه نشده و نکرده گفتم، و گفتم که اصلاح این وضع مثل یک جراحی است، یک شبه نیست، انرژی مدیریتی میخواهد که شما امروز کمتر داری، باید به فکر یافتن جایگزینی برای خودت باشد، معترف بود که به هیچکس اجازه نداده که اشتباه کند، با این فکر که این اشتباه میتواند حق مشتری را ضایع کند، یا اطلاعات کسب و کارش را از دستش ببرد، کسب و کاری که به بهای عمرش ساخته بود.
ایده های پراکنده ای هم داشت که بزرگوارانه با من در میان گذاشت، از من خواست که برایش پیشنهادی بفرستم، چون میگفت تو را هم امین میدانم، چیزکی جفت و جور کردم اما آنچه صادقانه به او گفتم این بود که تو جانی نداری که صرف اصلاح این ساختار کنی، بیا و ذره ذره کارهایی بکن و از همه مهتر به فکر استخدام یک مدیر عامل دیگر باشد، بگذار اشتباه کند و بخشی از دستاورد تو را نابود کند، باید این را تمرین کنی، امسال، سخت تر از سالهای قبل است، اما هنوز شدنی است.
خستگی اش ناراحتم کرد، این مورد را زیاد میبینم، علتها و انگیزه ها مختلف است، اما صاحبان حرفه هایی را میبینم که خسته اند، نه میتوانند آنچه ساخته اند را بگذارند و بروند، نه میتوانند آن را به دست دیگری بسپارند، نه میتوانند این راه را ادامه دهند. اینها سوپرمن هائی بوده اند که امروز دیگر توان گذشته را ندارند، راه پیش رو، شاید سخت تر از راه دشواری بوده که پشت سر گذاشته اند، اما انرژی مانده برایشان آنقدر نیست که بتوانند چالشهای بزرگ دیگر را تجربه کنند.
راستی به نظر شما من چه پوپوزالی باید به این دوست میدادم؟
سربلند باشید
در کنار همه خدمات مفیدی که این تیپ افراد برای شرکت/جامعه/کشور انجام میدن، جای یه چیزی کمه: تربیت نیروی هم سطح خودشون و جانشین برای خودشون
@حسین
سلام
این کار هم سخت است هم دوسویه است، یعنی باید کسی باشد که بخواهد جانشین شود… اما به هر حال به نظرم فرمایش شما صحیح است و این نقش باید ایفا شود…
سربلند باشید
سلام
حتما شما بهتر از من می دانید که بسیاری از شرکتهای خصوصی ما به همین شکل هستند. (حداقل در فیلد کاری من). خیلی شرکتها بر پایه مدیرعامل که همان موسس است می چرخند و در بهترین حالت فرزندان او یا فامیل مورد اعتماد هم وارد شده اند اما کماکان ستون اصلی خود اوست.
برای شرکتی کار می کردم که مدیر سالخورده آن کارها را به خواهرزاده کم تجربه تفویض کرده بود اما بایستی مدام برای اصلاح امور خودش دست به کار می شد.
به نظرم کار بسیار سختی است.
مثلا موسسان گوگل پس از چندی مدیریت و درک اینکه تجربه یا توان کافی ندارند، مدیرعامل دیگری را استخدام کردند ولی استانداردهای موسسین نه تنها کاهش نیافت بلکه بسیار بهتر شد.
اما به نظر من در ایران، مدیر عامل ها از این نمی ترسند که دسترنجشان فنا شود بلکه نمی توانند به کناری بنشینند. فکر می کنند که اگر خودشان باشند حتما تصمیم بهتری می گیرند.
من در این زمینه بی تجربه هستم اما اگر من بودم، مدتی را وقت می گذاشتم و با مشورت مشاورین خوبی مثل شما، استانداردها، چشم انداز و هدف شرکت را تدوین کرده و پس از آن با این پیش فرض به سراغ استخدام مدیرعامل می رفتم.
سلام و اردات
به این دوست نادیده مان بفرمائید توانمند سازی نیروهای “امین ” را در دستور کار قرار دهند .
اینکار را نکرده اند و دودش به چشم خودشان خواهد رفت ، چرا میگویم اینکار را نکرده اند ؟
اگر توانمند سازی نیروها را در دستور کار قرارداده بودند ، الان بعد از ۱۷-۱۸ سال ، بجای اینکه ” مدیر حسابداری ” داشته باشند ، یک “مدیر مالی ” داشتند که از پیش بینی تا تامین منابع مالی را راسا انجام میداد .
اگر اصرار بر امین بودن دارند ، امین ها را آموزش بدهند و بگذارند بپرند ، یکبار – دوبار ممکن است بیفتند ، با سر به دیوار بخورند ، اما بالاخره خواهند آموخت پرواز را .
عرض کنم که عمده ترین مانع توانمند سازی نیروها ، میکرومدیریت مدیران محترم است و دودش هم اول از همه به چشم خود صاحبان کسب و کار میرود .
@محمد جواد محبی
سلام
استخدام مدیرعامل یک کاری است که هم ریشه فرهنگ قوی سازمانی میخواهد، یعنی انتهای تفویض اختیارات است، هم نیازهای دیگری در سطح جامعه دارد.
این مدیران در دورانی که سخت در حال تلاش هستند، وقت نمیکنند که به این روزهایشان فکر کنند، ساده ترین کار این است که این ضرورت را به آینده محول کنند، چون اصلاً در فرهنگ ما تفکر واقعی استراتژیک نهادینه نشده است، مشکلات جاری هم فرهنگ روزمرگی را تشویق میکند.
نمیدانم هر یک از ما چقدر آماده هستیم که فرزندمان را بدهیم کسی که حتماً میدانیم از ما با سوادتر است، تربیت کند؟ این هم شبیه همان استخدام مدیر عامل است. اگر ضرورت ایجاب کند، با اشک و آه فرزندمان را میدهیم که دیگری تربیت کند، اما اینجا ضرورت روزی ایجاب میکند که دیگر کمی دیر شده است. حاضر نیستیم زودتر با این ضرورت مواجه شویم.
سربلند باشید
@آرمین خوشوقتی
سلام و ادب
تاخیر در پاسخهای بنده را ببخشید، در خدمت کارفرمای عزیزی در سفر بودم و دسترسی نداشتم :-)
توانمندسازی خیلی مهم است، با شما موافقم، اما این هم نگاه بلند مدت میخواهد. به نظر من نگاه بلند مدت در حوزه این ظرفیت سازیها نیست. نگاه بلند مدت بیشتر به کسب و کار و بقای سازمان در برابر تندبادهایی است که سازمان را تهدید میکند.
ما باید در پی این دید باشیم (به نظر من) که به جای مالیکت ۱۰۰% از یک مجموعه ۱۰۰ واحدی، در پی مالکیت ۲۰% از یک سازمان به اندازه ۲۰۰۰ واحد باشیم. این نگاه را باید زود در خودمان ایجاد کنیم.
من فکر میکنم که تا ابد میتوانم این شرایط را ادامه دهم و اصلاً دوست ندارم با این حقیقت که قادر به تداوم این روش نیستم، مواجه شوم. این نگاه را باید رویش کار کرد…. و این هم زمان دارد… هیچوقت دیر نیست، اما هر چه پیشتر برویم سخت تر میشود.
اما همیشه توانمندسازی کمک میکند که سختی کمتر شود.
سربلند باشید
سلام
من صاحب نظر نیستم و حتی دانش مدیریت هم ندارم
اما در پاسخ به سوال آخر شما شاید بهتر باشد ساختار سازمانی جدیدی تعریف شود و برای همه رده ها دوره آموزش گذر به وضعیت تکامل برگزار شود. همانطور که فرمودید این شرکت در بخشهای زیادی وابسته به بنیانگذار است و لذا انرژی زیادی برای هماهنگی در بخشهای مختلف نیاز دارد که همه را خود بنیانگذار به دوش میکشد ، با وجود اینکه دفاتر فاخر و لوکس دارند و به قولی دچار اشرافیت هستند اما هنوز در وضعیت تولد شرکت قرار گرفته اند.
ممنونم :)
@مهران منفردی
سلام
نکته شما درست است اما توجه داشته باشید که این یک هواپیمای در حال پرواز است و تعمیر موتور یک هواپیمای در حال پرواز به صورتی که شما اشاره کردید، که لازم هم هست، برای مدیران ناشدنی یا غیر قابل باور است…
از همراهی و ابراز نظرتان متشکرم.
سربلند باشید
@پوینده دهکده جهانی
ممنون از پاسخ شما ، اتفاقا لذت کار در همین نکته ظریفی است که فرمودید، در حین اجرای کارها تغییرات سازمانی را بوجود بیاوریم،
طبیعتا هیچکس راضی نیست کسب و کارش را تعطیل کنید و به هیچ وجه این اتفاق نباید بیافتد
از تشبیه شما استفاده میکنم ، این هوا پیمای در حال حرکت است و چه کسی خسته شده؟ خلبان!
اما بقیه چه ؟ به نظر نمیرسد که بخش حسابداری یا بخش فروش خسته باشند و سرویس به مهمانان ادامه دارد،
پس هواپیما در حین حرکت است و میتواند تجدید ساختار یابد، اما مشکل این سازمان اینجاست که خلبان نمیخواهد از اتو پایلوت استفاده کند و دوم اینکه به کار مهماندارها هم رسیدگی میکند
پس طبیعی است که خسته باشد
پیشنهاد، چارت سازمانی فعلی این شرکت نشان خواهد داد که چقدر انرژی در مجموعه هایی که باهم هماهنگی ندارند یا بعضا تضاد دارن تلف میشود
با بررسی این چارت میتوانید انرژیها را اصلاح کنید، کاش دقیقتر درگیر این شرکت میشدیم اما از نوشته های شما کمتر پی میبرم که در چه مرحله عمر سازمانی است.
تنها حدسی که میزنم این است که در مرحله رشد سریع به اشرافیت رسیده اند و درگیر پیری زودؤس شده اند ، این وضعیت را با هزینه کردن از راحتی و عمر خودش حفظ کرده اند و الان به جایی رسیده که روحا فرسوده شده.
برای انتقال این سازمان میتوان کارهای عجیبی کرد، مثلا اینکه مدیر ارشد به دوره های خاصی برود و برنامهریزی فکری عصبی ببیند
مدیران میانی هم دوره های خاص با مضمون یکپارچگی ببینند
موتور کسب و کاری است که در جریان است ، دستورالعملها و رویه ها و جریان نقدی است که در شرکت ادامه دارد. مشکل این مجموعه طرز فکر خلبان است و از اشارات کوچکی که در متن بود برداشت کردم که برخی از پوزیشنهای سازمانی هم خالی است.
از حوصله شما برای خواندن مطالبم تشکر میکنم.
مهران
@مهران منفردی
ممنون از توجه عمیق شما به مسئله و تحلیل خوب و پیشنهادهای بهتری که ارائه دادید.
بیائید من از دید آن مدیر برایتان بگویم، با کمی تحلیل از خودم.
در سازمان کمک خلبانی نیست، اصلاً سیستم اتوپایلوت هم در این سازمان استفاده نشده و شاید هنوز خبر ندارند که چنین چیزی اختراع شده است.
بارها از ارجاع کار ضربه خورده (احتمالاً به علت عدم سرمایه گذاری روی نیروها و باور بیش از حد به توان خودش که فکر میکرده هرگز تمامی ندارد)، بارها خیانت را چشیده است و حالا فکر میکند که شاید همه چنین باشند.
او اکنون قدرت ریسک پذیری خود را از دست داده است، شاید هم انگیزه ای ندارد که ریسک کند، ریسک برای کی و چی؟ مشکل این است که او به همه چیزهایی که میخواهد رسیده است.
این آدم خیلی شریف است، صادقانه میگوید که هر چه میخواسته را دارد، جز زمانی که بتواند به خانواده اش و نه حتی خودش برسد. شاید ساده ترین کار برای او تعطیلی این کسب و کار باشد، به گمان من او میخواهد به خودش ثابت کند که هر کاری میشده را کرده اما عمر سازمان بدون او تمام است تا به خودش بدهکار نباشد.
آن لذتی که شما در این تغییر میبینید را او نمیبیند، او دردسر میبیند چون به سازمان خیلی از نزدیک نگاه میکند، باید کمی دور شود و به بیان دیگر طوری که در نوشته دیگر نوشته ام، به بالکن سازمان برود.
مشورت دادن به چنین آدمی مستلزم این است که هم از چشم او ببینیم هم با چشم او نبینیم. تامین این هر دو با هم سخت است.
باز هم ممنونم که مشارکت کردید و خیلی استفاده کردم از نظرات شما
سربلند باشید
@پوینده دهکده جهانی
خیلی ممنونم
سازمان ایشان با کنار کشیدنشان از بین خواهد رفت ، دقیقا این اتفاق به سرعت و با زمان بسیار کوتاهی اتفاق می افتد
با آمدن مدیر عامل جدید اتفاقات قابل پیش بینی مشخصی رخ خواهد داد که خودتان بهتر از من به آنها مسلط هستید و تلاطمی که سازمان به آن دچار خواهد شد، همه کارکنان مجددا به بنیانگذار مراجعه خواهند کرد. ” ایشان مثل شما نیست، مدیریتش یک جور عجیبی است”
دوباره سوپر من باز خواهد گشت و روز از نو و روزی از نو. تقابل بین مدیر حرفه ای و بنیانگذار شروع خواهد شد، سازمانهای غیر رسمی و جبهه گیریها و یارگیریها شکل خواهد گرفت، نهایتا مدیر حرفه ای کنار خواهد کشید یا اگر روحیه جنگنده ای داشته باشد مشکلات جدیدتری ایجاد خواهد کرد.
به نظر من مشکل کلیدی در طرز فکر ایشان است . در کنار سایر مسائل که من اشرافیتی به آنها ندارم.
ایشان همه را وابسته به خودش کرده، با اینکه شناختی از ایشان ندارم اما مشخص است که آدم باهوش پرکاری است و اخلاقی پیش گرفته که همه به او مراجعه میکنند! حتی اگر اعتراف میکند که اختیار امور معمولی را به دیگران داده اما در عمل رفتاری برگزیده که همه ترجیح میدهند کار ها را به خودش ارجاع دهند تا اینکه مستقلا تصمیمی بگیرند.
به هر حال همه تلاش من برای پاسخ به سوال آخر شما بود! اگر من مشاور تغییر سازمانی برای ایشان بودم چه میکردم؟
پاسخ به این سوال هیجان انگیزتر از همه چیز است! پاسخ به جلوگیری از مرگ یک سازمان که درامد خوبی هم دارد
یعنی سازمانی که مستقیم و غیر مستقیم در این مملکت اشتغال ایجاد کرده و غیر از چرخ خودش چندین چرخ دیگر را هم میچرخاند
حفظ چنین مجموعه ای ارزشمند و هیجان انگیز است.
مطمئنا پروپوزال شما به عنوان پاسخ هم هیجان انگیز است، لذت بردم
ارادت
مهران
@مهران منفردی
باز هم سلام و باز هم ممنون
پیش بینی شما کاملاً درست است یا اقلاً من با شما کاملاً موافقم.
پروپوزال من به ایشان میتوانست این باشد: حاضری ۳ ماه از سازمان بروی و بگذاری ۳۰درصد افت اتفاق بیفتد، به امید اینکه ۲ سال بعد سازمان به همین جا برسد، اما بدون تو؟
جواب او احتمالاً : به نظرم افت بیشتر از این است، به همینجا هم نمیرسیم.
احتمالاً من میگفتم : سازمانت به این ترتیب از بین خواهد رفت.
آهی میکشید و میپذیرفت، اما نگران حرفهای مشتریان و آنچه بر آنها خواهد رفت، میماند.
و جوابم را گرفته بودم، او میخواست مطمئن شود که راهی جز زوال سازمانش نیست، یا راههای موجود را نمیتواند به هزار دلیل قبول کند.
به همین دلیل من ترجیح دادم که دوست بمانیم. حرفهایم را برایش نوشتم و خواستم هر زمان که آماده شد، زنگی بزند و میدانم که نخواهد زد….
میبینید که خیلی هیجان انگیز نبود :-)
سربلند باشید
@پوینده دهکده جهانی
واقعا بحثمان شیرین شد و من هم لذت میبرم :)
به قول دوستی هیچ کس مسئول خوشبختی هیچ کس دیگر نیست. اما! خود آن فرد مسئول خوشبختی خودش است!
مسئولیت تغییر هم دقیقا همانطور است. خود آن سازمان و تک تک افراد سازمان مسئول تغییرند. اما این جمله خبری را که نمیشود به افراد سازمان و مدیر عامل گفت. آن هم در جامعه کشور عزیزمان با این فرهنگ منحصر و خاص.
به قول شما احتمالا تماس نخواهند گرفت و شاید بروند با یک شرکت نرم افزاری قرارداد ببندند تا فرآیندهای معیوبشان را مکانیزه کنند تا چه شود؟ کنترل بیشتری از راه دور در کارها اتفاق بیافتد. اینبار بنیانگذار از مریخ کنترل کارها را در دست میگیرد با اینکه فکر میکند در مرخصی است و دارد خستگی در میکند. یک چشمش همیشه به لپتاپش است.
با سناریوی که بالا نوشتید حتما به نتیجه ای که پیش بینی کرده اید میرسیدید.
اما من اگر بودم از کلمه “حاضری” استفاده نمیکردم. احتمالا طی یک قرارداد مشاوره تغییر سازمانی با ایشان قرارداد میبستم و از طرف دیگر یک روانکار استخدام میکردم تا روح و روان این مرد شریف را بکاود و او را آماده تغییری بکند که مسئولیتش را هم خودش به عهده بگیرد.
به قول شما این فرد دیگر انرژی برای تغییر ندراد. انگیزه هم ندارد. جلوی مدیر عامل هم خواهد ایستاد چون شدیدا درگیر معشوقه اش است. سازمانی که از با هزار زحمت رشد داده و البته پیرش کرده.
قبل از هر چیز این بنیانگذار باید بپذیرد که مشکل، خودش است اما نه به این جسارت که من خدمت شما عرض میکنم. بلکه با روانکاوی که در قالب یک مشاور سازمان در کنارش کار میکند. داستان تعریف میکند. میگوید و میخندد اما شاید در حقیقت دارد کار درمانی میکند.
سازمان هم با تشکیل تیمهای عارضه یابی به شناخت مشکلات خودشان میپردازند به موازات روانکاوی بنیانگذار.
بعد مشاور تغییر سازمان (شما) شروع به ارائه چرایی ها میکند. تیم تغییر از داخل سازمان دنبال چرایی است. چرا باید تغییر کنند. چگونه را خودشان پیدا میکنند.
تخم اندیشه چرایی تغییر در کنار تیم باید در افکار بنیانگذرا هم کاشته شود. خودش مسئول تغییر خودش باشد. شاید یکی از راههای تغییر، استخدام متخصصی باشد که جایش را بگیرد ولی اینبار مقاومت بنیان گذار کمتر شده و احتمالا به صفر رسیده.
شبیه فیلمهای علمی تخیلی شد. :)
خیلی عجیب است که من خارج از چهارچوب فکر میکنم. اما راههای کودکانه هم ممکن است نتیجه بخش باشد.
استراتژی شما هم که جای خود دارد. دوستیتان را حفظ کردید. امیدوارم تماس بعدیش برای صرف یک فنجان قهوه باشد تا باهم گپی مجدد بزنید و دیداری تازه کنید. البته به زودی.
مهران :)
@مهران منفردی
عالیست و بحث بس جذاب است.
پیش بینی شما درست است،خیلی سازمانها میروند دنبال مکانیزه کردن چون در پی آن هستند که با مکانیزه کردن بهتر از دور کنترل کنند و از نقش آدمها و خودشان غافل میشوند.
گزینه شما را چند بار آزموده ام، مشکل این است که این آدمها برای اینکه جدیت و باور شما را بپسندند، به شما پیشنهاد میکنند که برای حق الزحمه بخشی از درآمد شرکت را در چند سالی که به قول من و شما اوضاع خوب میشود، قبول کنیم که میدانیم این اصلاً نشدنی است.
یکی از این مدیران عزیز، اکنون ۳ سال است که در پی انجام این کار است و هنوز هم نشده و به قول خودش سلامتی اش تقریباً به طور کامل از دست رفته است، افسوس و حیف….
کوچکترین تغییر یاحتی صحبت از تغییر با این مانع مواجه میشودکه موافقم اما آدمش را داری؟ مورد اعتمادت هست؟ تضمینش میکنی؟ اینها سوالاتی است که همه جوابش را میدانیم…
راستش سخت است پذیرش نیاز به تغییر، حتماً میدانید که مدل مواجهه ی آدمهای مقاوم به تغییر درست مانند مدل مواجهه آدمها (دور از جان همه) به مرگ یک عزیز است….
او خودش دریافته که اگر تغییر نکند، از بین میرود، این آدمها کم هوش نیستند، اما شیوه مواجهه شان با چنین مسائلی از نوع نتایج ملموس در بازه زمانی کوتاه است که به نظر من این یک مگانیسم دفاعی در مقابل واگذاری مسئولیتهاست…
سربلند باشید
@پوینده دهکده جهانی
من هم با شما موافقم که تغییر بسیار درد آور و اذیت کننده است و به همین دلیل است که مدیران عامل قبول میکنند که هزینه گزاف تیم نرم فزاری را بپذیرند اما خودشان و سازمانشان تغییر نکند چرا که وقتی جن از شیشه در رفت دیگر معلوم نیست چه خواهد شد.
خود کلمه تغییر به النفسه مقاونت زا است چه برسد قرارداد تغییر سازمانی آن هم برای کسی که از شما دعوت کرده برایش نسخه بپیچید (چگونه را بگویید) اما همیشه سوالم این است. چطور آن ور آب با این فیلم درآوردنها سرسخترین آدمها و سازمانها را تغییر میدهند ولی ما نمیتوانیم یا از دید دیگر اینجا نمیشود؟
شاید در قراردادهایشان به جای کلمه تغییر از تعالی سازمانی یا از این ادبیات استفاده میکنند. اصلا کلمه تغییر را به یک کلمه ممنوعه تبدیل میکنند و بعد که به نتیجه رسیدند و همه به بلوغ فکری لازم رسیدند، اسرار ماوقع را باز میکنند.
امیدوارم راه حلهای آنها را هم از نزدیک ببینم.
اردتمند شما
مهران :)
@مهران منفردی
سلام و پوزش از تاخیر
یکی از راههای ناخودآگاه مواجهه با تغییر، درخواست ضمانت است که در بالا به آن اشاره کردم. به نظر شخصی من یکی از علل مقاومت کمی کمتر (تاکید میکنم کمی، چون آنجا هم مقاومت خیلی زیاد است) مناسبات کاری روشن تری است که وجود دارد.
بزرگترین بودجه ای که در برنامه های سازمانهای خارجی پیش بینی شده، همین مدیریت تغییر است. حتما اطلاع دارید.
آنجا باور شده که عدم تغییر منجز به حذف میشود، آنجا ساختار های سنتی کسب و کار کمرنگ تر هستند، سنتی نه به معنی ضعیف، بلکه به معنی ساز و کارهایی که روزگاری موثر بوده اند اما امروز نیستند و علم تغییر کرده است، محیط هم همینطور و این باور شده است. اما نه از سوی همه، نشانه آن هم تعداد شرکتهایی است که ۲۰ سال قبل در فهرست ۵۰۰ شرکت برتر بوده اند و امروز اصلاً نامی از آنها نیست برعکی شرکتهایی که ۲۰ سال قبل نبودند و امروز جزء برترین ها هستند. این نشانه ها آنجا ملموس ترند.
من امیدوارم قبل از اینکه لازم شود این نشانه ها را به عینه ببینیم به ضرورت تغییر و تحمل هزینه های مستقیم و غیر مستقیم آن باور کنیم.
سربلند باشید
@پوینده دهکده جهانی
ممنون از صبر و حوصله تان
از مطالب شیرین و جالبتان همیشه لذت میبرم و با اشتیاق همه را میخوانم. :)
من تجربه ای شخصی از تغییرات در شرکتهای خارجی حتی داخلی هم ندارم ولی از خوانده هایم متوجه شدم که آنجا هم مشکلات مشابه ما هست. اشتباهات شدیدا بزرگ که منجر به حذف غولهای تکنولوژی در همین هفت سال گذشته شده، نمونه شرکت نوکیا یا بخش موبایل شرکت زیمنس. سونی که الان به پلی استیشن خلاصه شده و هزاران نمونه دیگر، اما باز تمرکز من بر صنعت مشاوره است!
آیا فرهنگ و باور تغییر در جامعه باید باشد تا بودجه ای تعلق بگیرد و مشاور از تخصصش نان بخورد یا با یک نگاه سیاسی تخصصی به پروپوزال مشاوره ،میتوان شرکتها را وادار به تغییر کرد؟
به معنای دیگر آیا باید مشکل را در نگرش جامعه ببینیم یا مشکل را در صنعت مشاوره؟
@مهران منفردی
سلام مجدد
من باید تشکر کنم که چنین با حوصله و خالی از ادعا، میخوانید و مینویسید.
به گمان من، عیب در هر دو جاست، کاری که به نظر من مشاور میتواند انجام دهد این است که هم پای سازمان باشد، نه خیلی جلو تر که سازمان بترسد نه عقب تر که هیچ اتفاقی رخ ندهد.
ترساندن سازمان از اینکه از بین خواهی رفت، کاری غریب و ترسناک و به نظر شخصی من بی حاصل است. کار را باید گام به گام و متناسب با ظرفیت طرفین جلو برد ، اما نه به این معنی که به جای جراحی به پانسمان متوسل شویم.
جائی که جراحی لازم است، باید جراحی کرد وگرنه عفونت سازمان را از بین میبرد.
تحمل سازمانهای خارجی برای جراحی بیشتر است، چون حمایتهای قانونی هست، اینجا تحمل کمتر است، چون محیط غیر قابل پیش بینی تر است. از سوی دیگر معنی عدم النفع اینجا چندان قابل درک نیست، آنجا کاملاً ملموس است. فرهنگ شرقی تر معمولاً با تغییرات یک باره چندان سازگار نیست، این هم یک عامل است که تصور میکنم باید مورد توجه واقع شود.
خلاصه داستان غریبی است این تغییر، اما شدنی است و حتماً برای همه لازم است.
سربلند باشید