مدیریت عملکرد و اهداف سازمانی
در ادامه سلسله نوشته ها در مورد تحقق اهداف سازمانی، به نظرم خوب است کمی هم به موضوع از منظر کارکنان نگاه کنیم. آیا آنها نمیخواهند که اهداف سازمان محقق شوند؟ آیا با کارکنانی تنبل و بی مسئولیت مواجه هستیم؟ چرا نظام های مدیریت عملکرد ما کارآمد نیستند؟ و کماکان از شما دعوت میکنم که نظرات خود را در خصوص موضوع تحقق اهداف سازمان را در بخش کامنتها اعلام فرمائید. اگر علاقه به حضور در نشستی گفتگو محور در این خصوص دارید، با ما تماس بگیرید.
به تصویر فوق نگاه کنید. دوسوی آن را با هم مقایسه کنید. تصویری ساده اما بسیار گویاست.
- در سمت چپ، سازمانی است که هدف دارد، همسوئی را با شیوه مناسب در هدفگذاری، تامین کرده است، از تلاشها تقدیر میکند و آنها را میبیند، در عین حال بازخوردهای عملکردی میان کارکنان و مدیران در تبادل است و در نتیجه به بهبود عملکرد میرسد.
- اما در سمت راست، با سازمانی مواجه هستیم که ساختاری سیلوئی دارد، هر واحد در پی اهداف خود است و این اهداف همیشه به صورت دستوری و یک سویه به وی ابلاغ میشود، کارکنان نمیدانند چرا این کارها را انجام میدهند، بی انگیزه هستند، و فرهنگ جاری توبیخ و تنبیه است برای عدول از انجام وظایفی که در شرح خدمات آنها نوشته شده است. آنها هم یاد گرفته اند که بهتر است وظیفه شان را انجام دهند و در همین راه تلاش کنند. واقعاً برایشان مهم نیست که نتیجه این تلاشها چیست؟ چون نه در هدفگذاری و نه در تعیین مسیر نقشی به آنها داده نشده است. این کارکنان روز به روز کم توان تر و بی انگیزه تر میشوند و احتمالاً نظامهای مدیریت عملکرد هم این افت عملکرد سازمان را نشان میدهند.
سازمان شما به کدام شبیه تر است؟ سازمانهایی که میشناسید چطور؟
مدیریت عملکرد در کنار مدیریت استعداد، به نظرم مهمترین نظامهای مدیریت سرمایه انسانی در سازمانها هستند. اما به شرطی که درست طراحی و اجرا شوند. وقتی ما نگاه نمیکنیم که این فرد چرا عملکرد ندارد و صرفا بر اساس چند عدد که پایه و اساسی قابل بحث هم دارند، حق الزحمه یا سرنوشت کاری او را تغییر میدهیم، انتظار داریم که او چه واکنشی نشان دهد؟
وقتی فرد در تعیین اهداف نقشی ندارد و نمیداند که او چکونه میتواند به تحقق آن اهداف کمک کند به شرح وظایفی پناه میبرد که سالهاست منسوخ شده و هیچکس هم نمیداند که چطور انجام آن وطایف، میتواند به تحقق آن اهداف منجر شود. جالب است که شرح وظایف بعضا زمانی تهیه شده اند (به فرض کارامدی سندی تحت عنوان شرح وظایف) که اصلاً اهداف فعلی در برنامه راهبردی سازمان جایی نداشته است و هنوز افراد نسبت به همانها سنجیده میشوند!
هر چه را بسنجیم و کنترل کنیم، به همان خواهیم رسید. وقتی ما انجام وظیفه را معیار قرار دهیم، به چیزی فراتر از انجام وظیفه در کارکنان نخواهیم رسید. اگر میخواهیم به اهداف برسیم، باید تلاش در جهت تحقق اهداف را مورد سنجش قرار دهیم. به عبارت ساده تر که قبلاً هم اشاره کرده ام، باید مرز میان کسانی که نمیخواهند و آنها که نمیتوانند را شناسائی و روشن کنیم.
هدف باید درست وضع شود، این موضوعی است که در نوشته بعدی به آن خواهم پرداخت، اما اگر میخواهیم به دستاوردهای بزرگ برسیم، نباید عدم تحقق اهداف را تنها معیار برای توبیخ بدانیم. باید به تلاش افراد، به حمایتهایی که لازم داشته اند و تامین شده یا نشده اند، به تناسب مهارتهایشان با شغلی که دارند و مواردی از این دست هم توجه کنیم.
متاسفانه رویکرد غالب در طراحی و اجرای نظامهای مدیریت عملکرد این است که با گردآوری اطلاعاتی مفصل و پیچیده، که معمولاً هم کسی حاضر نیست از آنها دفاع کند، به فرمولی ساده و خودکار برای محاسبه حق‌الزحمه همکاران برسیم. این روش حتماً جواب نمیدهد.
یکی از موانع تحقق اهداف سازمانی، ارتباط نسنجیده و نامناسب میان بسته های جبران خدمت و عملکرد کارکنان است. طراحی درست برای نظامهای مدیریت عملکرد، و اجرای هوشمندانه آنها، به صورتی که از تحقق اهداف سازمان پشتیبانی کنند، حتماً در این راه لازم و ضروری است.
پاداش باید بازتعریف شود. معنی تلاش باید شفاف باشد و معیارهای روشن داشته باشد و البته بخشی از درآمد هم میتواند به میزان تحقق اهداف متصل باشد. اگر چنین نشود، سازمان و کارکنان، به جای تلاش برای تحقق اهداف، درگیر دور باطلی از چانه زنی میشوند. از یک سو میخواهند اهدافی دست پائین تر مقرر شوند تا با احتمال بیشتری قابل تحقق باشند، و از سوی دیگر میخواهند پاداشی که برای تحقق این اهداف پرداخت میشود، حداقل باشد. این دور باطل نه برای فرد و نه برای سازمان، سودمند نیست.
شما چه نظر و تجربه ای دارید؟
در نشست گفتگو محوری که در این خصوص خواهیم داشت، در این خصوص و راهکارهای عملی برای مواجهه با این موضوع، گفتگو خواهیم کرد.
سربلند باشید
