مالکیت سازمان
کتاب رفتار سازمانی تحلیلی، که شامل 20 روایت از تجارب استاد محترم جناب آقای دکتر علوی است را تهیه کردم و مشتاقانه خواندم. به شما هم توصیه میکنم حتماً بخوانید تا تجربه های بازگو شده در این کتاب را تکرار نکنید و از پیش برای مواجهه با این مشکلات در سازمان آماده باشید. این نوشته به مورد کاوی شماره 12 از این کتاب ارزشمند، تحت عنوان “مالکین واقعی شرکت چه کسانی هستند؟” اختصاص دارد.
داستان این مورد کاوی، که حتماً باید اصل داستان را بخوانید، این است که چند کارشناس قدیمی خود را به علت زحماتشان در سالهای طولانی همکاری، مالک واقعی شرکت دانسته و به سیاستهای مدیریتی شرکت معترض بوده اند. این در حالیست که قبلاً مقداری از سهام شرکت به ایشان واگذار شده اما کافی نبوده است. داستان به یک جلسه مدیریت با این کارشناسان منتهی میشود که خروجیهای بد و خوبی داشته است و با چند سوال هوشمندانه، چند راهنمائی برای پاسخ به سوالات و معرفی دو منبع برای مطالعه بیشتر در این مورد، از سوی نگارنده محترم، خاتمه می‌یابد.
این یک داستان فراگیر است. تقریبا همیشه در چرخه عمر سازمانها، گروهی کارشناسان قدیمی خود را مالک واقعی شرکت دانسته و به سیاستهای مدیریت و ماکلین حقوقی شرکت اعتراض یا انتقاد دارند. مدیریت هم به روشهای مختلف سعی میکند که این حس را در ایشان القا کند، اما معمولاً توفیق زیاد نیست.
در تجربه ای که بنده داشتم و به نوعی در این مورد کاوی هم ردپای آن دیده میشود، چند نکته دیدم:
- باید روشن شود که مالک سازمان کسی است که به هر دلیل و طی هر فرایندی مالکیت سازمان را عهده دار شده است. اینکه من در این سازمان زحمت کشیده ام و باید به این زحمات وقعی نهاده شود، درست و بجاست اما ربطی به مالکیت حقوقی سازمان ندارد. قبلاً هم نوشته ام که به نظر من، رابطه سازمان و کارکنان، بیشتر شبیه رابطه همسری است تا رابطه والد و فرزندی. ریشه مشکل بخشی در این است که این موضوع تصریح نمیشود و سعی میشود با پانسمان از کنار آن گذر شود.
- واگذاری سهام، همیشه بحث برانگیز است. مقدارش معمولاً در حدی است که این دوستان سهامداران خرد هستند و نمیتوانند اعمال سلیقه مدیریتی کنند. پس به نظر میرسد که واگذاری سهام نتواند جای اختیارات مدیریتی را بگیرد. سعی در این راستا معمولاً جواب نمیدهد.
- واگذاری سهام، به نوعی تسهیم در مسئولیتهای سازمان هم هست. تصمیم گیری در این مورد باید با رضایت و آگاهی آن همکاران از مسئولیتها و اختیارات باشد. تصمیم گیری یک طرفه و اعمال آن معمولاً در دراز مدت نتیجه خوبی بدست نمیدهد.
- اینکه من روزی برای سازمانی زحمت کشیده ام، ربطی به عملکرد فعلی من ندارد. ممکن است من روزی زحمت کشیده ام اما امروز دیگر موثر نیستم. اتفاقاً نگه داشت من به صرف زحمات گذشته، اعتبار و وجهه فرد را مخدوش میکند. ممکن است پاداشی بابت آن زحمات به من داده شود (مادی یا معنوی) اما نباید گذشته ملاک باشد و حال را فدای یک گذشته کنیم. این در همکاران فعلی و جوانتر (به لحاظ عمر سازمانی هم اثر بد خواهد گذاشت). اما نکته این است که ممکن است منی که در گذشته زحت کشیده ام، اکنون به دلایلی (از جمله اختیارات نامناسب) دچار بی انگیزگی و سرخوردگی شده باشم. یکی از بهترین روشهای ارج نهادن به این همکاران رسیدگی به علل بی انگیزگی است و اگر این ناشی از تغییر خط مشی سازمان و سیاستهای عملیاتی سازمان باشد، حق من این است که این موارد به صراحت به من گفته شود.
به طور خلاصه، به نظر بنده، ریشه بسیاری از این مشکلات در این است که طرفین از طرح صریح خواسته ها و مشکلات خود دوری میکنند. باید وارد گفتگوهای سختی از این دست شد، باید همدلی کرد و کمک کرد، اما اینکه قولهایی بدهیم یا مشکلات را باز نکنیم، به نظرم توهین بزرگتر و آزارنده تری است.
شما در این خصوص چه تجربه ای دارید؟
سربلند باشید
