مدل تعاملی رهبران سازمان

تعامل موثر، بدون تردید یکی از شاخصه های برجسته رهبران سازمانهاست. در گفتار میتوان این نکته را بسیار مورد تاکیدهای قرار داد، اما آنچه مهم است، این است که چطور باید این کار را در عمل انجام داد؟ اینکه رهبران سازمان شنونده های خوبی باشند، همیشه نه کافی است و نه خوب. مثلاً در یک موقعیت اضطراری، رهبری در سازمان که عمدتاً شنونده باشد، حتماً به بی عملی متهم خواهد شد، از او در این مقاطع انتظار میرود که نقشی ایفا کند.

برعکس زمانی که دیگران ایده ای دارند، سرکوب آنها کاری نیست که یک رهبر سازمانی خوب میتواند انجام دهد، اینجا از او درک و حمایت از ایده ها اننتظار میرود.

توازن میان این فعالیتهای تعاملی است که رهبران موثر را در سازمانها مشخص میکند. این نوشته در همین راستا، از این مطلب خوب استنباط شده است.نویسنده این یادداشت خوب، که عنوان “همکاری خودآگاه : یک انتخاب” (Conscious Collaboration: Making the Choice) را برای نوشته خود برگزیده است، نوشته خود را با جملاتی از کتاب “نو طراحی سازمانها” شروع میکند و میگوید که معتقد است خونی که در رگهای این باز طراحی و اقدامات مستلزم آن، جاری است، همان همکاری خودآگاهانه است و میگوید که ما لزوماً اهل همکاری نیستیم، بلکه این یک انتخاب است (باز هم ما نقش داریم!) که حاصل درک این نکته است که ما با هم میتوانیم به نتایج بهتری برسیم، گرچه این موضوع گاهی ناشی از تفاوت میان انسانها، میتواند با تنش همراه باشد.در ادامه اعتراف میکند که :

همکاری با دیگران، نه تنها یک انتخاب است، بلکه تا حدودی به فداکاری و گذشت و فداکردن نیاز دارد: باید “منیت” را کنار بگذارید، تا به نتایج بهتر برسید. فداکاری یعنی از چیزی بگذرید و آن را فدا کنید تا به چیزهای بهتر برسید. این همان تعریف همکاری است: انتخاب روابط درست برای رسیدن به نتایج درست.

و این مهم را به واسطه سه اقدام میسر میداند:

• زمان صرف کنیم تا کاری را با هم انجام دهیم
• توان و استعدادمان را در خدمت کار قرار دهیم
• خودمان و توانمان را صرف کنیم تا به نتیجه بزرگتر و بهتری برسیم.

او لاقیدی و بی خیالی را هسته مرکزی چیزهایی میداند که باید از آنها فاصله بگیریم.

از اینجا نتیجه میگیرد که اننتخاب کردن این شرایط، گام اول است. یعنی ما اول باید انتخاب کنیم که میخواهیم از اینها بگذریم تا به آن دستاوردها برسیم. سپس به معرفی مدلش میپردازد. در مقدمه این معرفی، میگوید که همکاری در پی هنر تعامل است که رخ میدهد و بروز میکند.

هر رهبر سازمانی، دو ابزار مهم تعاملی دارد: نخست جستار و پرسش و سپس حمایت. او به واسطه پرسشگری، اطلاعات نهفته را عیان میکند و به آنها فرصت ظهور و بروز میدهد و با استفاده از حمایت گری بر افکار دیگران اثر میگذارد. او باید قادر باشد که مبانی اندیشه هایش را به دیگران نشان دهد، تا آنها این تفکرات را درک کنند. رهبران برجسته سازمانی، تعادلی میان گفتن و شنیدن برقرار میکنند.

هنر تعامل در برقرار کردن همین تعادل میان گفتن و شنیدن، یا پرسیدن و حمایت کردن است که یک مدیر یا رهبر یا سرپرست در سازمان، باید بداند که در چه زمانی باید از کدامیک از این راهکارها و ابزارها استفاده کند. آیا اکنون زمان انگیزش است؟ یا باید موقعیت را اداره کند؟ یا دیگران را هدایت و راهنمائی نماید؟ یا هنگام واگذاری یا مدیریت تغییر است؟

همانطور که در تصویر این مدل نشان داده شده است، (در بالای این نوشته)، رهبران سازمانی همیشه در حال استفاده متناوب از این ابزارها هستند تا هنر خود را با استفاده مناسب و به جا از هر یک نشان دهند، اما چگونه؟

اگر تعامل شما در هر دو محور (پرسشگری و حمایت) پائین باشد، شما در فاز شنیدن هستید، نه می پرسید و نه راهکار میدهید، فقط گوش میکنید. از سوی دیگر اگر در هر دو حوزه با قوت عمل میکنید، هم میشنوید هم حمایت میکنید، در فاز گفتگو هستید. وقتی حداکثر حمایت را بروز میدهید، در حال اثرگذاری و حتی اداره کردن هستید و خوب است توجه داشته باشیم که این هدایت کردن (شاید حتی دستور دادن) گاهی خیلی لازم است، مثلاً یک موقعیت اضطراری، زمان مناسبی برای گوش کردن نیست!

برای برقراری تعادل میان این ابزارها دو راه و گام ساده پیشنهاد شده است:

• قبل از آنکه نظر بدهید و بخواهید راهکار بدهید که حمایت کنید، بپرسید تا بدانید.
• زمانهای مناسب برای پرسشگری و حمایت را انتخاب کنید.

اینکه چه زمانی چه ابزاری را باید به کار برد، خیلی تابع فرد و موقعیت است.مثلاً با یک همکار تازه وارد، مدیرش باید به سرعت به سراغ اداره کردن و راهنمائی او برود، در حالیکه با یک همکار با تجربه تر، شاید بهتر باشد که بیشتر به فاز گفتگو برویم. هدف از توجه به این نکته این است که ما کنترل شرایط و شیوه تعامل را در دست داشته باشیم و آگاهانه بدانیم که چه میکنیم. به خصوص زمانی که تحت فشار قرار داریم، خوب است که بر شیوه تعامل خود، کنترل داشته باشیم، بدانیم که اکنون زمان شنیدن است، یا دستور دادن، یا درک کردن؟

مهم این است که آگاهانه انتخاب کنیم تا بدانیم کجا میرویم، وگرنه ممکن است آب و شرایط ما را با خود ببرد.

راستی ما چقدر انتخاب میکنیم که چه کنیم؟ اما این مهم نیست، چون دیگران همیشه فکر میکنند که ما آگاهانه انتخاب کرده و شیوه تعاملمان با آنها را انتخاب کرده ایم، شاید به همین سبب باشد که زود از ما میرنجند.

افرادی با D پرشدت، زود حالت خود را تغییر میدهند، به سختی به حالت شنونده میروند و زود از این حالت خسته میشوند، در حالیکه افراد با S پرشدت بیشتر دوست دارند شنونده باشند و افرادی با I پرشدت، بیشتر دوست دارند که بپرسند، از همه چیز و همه کس.

به نظرم افرادی میتوانند این توازن را برقرار کنند که برای درک شرایط خود و طرف تعاملشان، آموزش دیده باشند، اینها همه آموختنی هستند. نقش من و شما این است که فنجان ذهن را خالی کنیم، از کنج راحتی خارج شویم و بخواهیم که باز هم بهتر شویم.

سربلند باشید