شیوه های رهبری سازمانی
در شبکه های اجتماعی، تصاویر و توضیحات زیادی برای شیوه های متفاوت رهبری سازمانی هست که حتماً شما هم تعدادی از آنها را دیده اید. نمونه ای ساده که در کتاب ارزشمند The Extraordinary Coach دیده ام را دستمایه این نوشته قرار دادم تا نگاهی کنیم به شیوه هایی که برخی از ما، به نوشته این کتاب، معمولاً ندانسته و ناخودآگاه در این حوزه به کار میبریم و باورمان شاید این باشد که این شیوه یک شیوه خوب است و شاید نباشد.این پیوستار، حاصل بررسیهای Robert Tannenbaum و Warren Schmidt است که نمایش ساده آن در بالا آمده است. پیوستار از حدی که هیچ دخالتی در کارها نمیکند، خود را به شدت مشغول میداند و عملاً نقش و مسئولیتی در کارها برای خود قائل نیست، شروع میشود. او همه کارها را از دیگران میخواهد و شاید فکر میکند که وقت او ارزشی بیش از آن دارد که در کارهای ریزتر دخالت کند. کارهای ریز مربوط به مدیران نیست.
باور به ارجاع کار، عدم دخالت در امور ریز و مواردی از این دست، باورهای خوبی هستند. اما اگر منجر به افراط شده و عملاً نقش و نشانی از رهبر سازمان در فرایندها دیده نشود، شاید نوعی افراط گرائی باشد. این شیوه در بسیاری از سازمانها دیده میشود و نتیجه آن کارمندانی سرگردان و بلاتکلیف است که همیشه بدهکارند. این کارکنان نه توسعه خواهند یافت، چون نمیدانند در چه جهتی باید توسعه یابند و نه انگیزه خواهند داشت، چون کسی کارهای خوب آنها را نمیبیند.
در حد سمت راست این پیوستار، شیوه ای از رهبری سازمانی است که رهبر سازمان همه اقدامات و همه نتیجه ها را با موشکافی وارسی کرده و بر همه آنها اعمال کنترل میکند. اینجا هم افراد هیچ توان و انگیزه ای نخواهند داشت. رهبر سازمان جواب تمام پرسشها را میداند (یا شاید فکر میکند که میداند) البته مسئولیت همه چیز را هم معمولاً میپذیرد. چنین رهبری در سازمان، معمولاً آن قدر گرفتار دام “خودم انجام میدم” است که همه بیکار هستند و او دائم درگیر بهبود و بازنگری و کنترل. این رهبر هم وقتی برای توسعه و رهبری نمودن همکاران خود نخواهد داشت.
وقتی کمی از حد چپ فاصله بگیریم، تعریفی پیدا میشود که کمی مطلوب تر است. این تعریف میگوید که افراد باید خودشان مسوله را حل کنند. در تبیین مسئله کمک و صرف وقت هست، اما در حل مسئله خیر. اینجا وضع کمی بهتر است، اما کماکان آدمها با پریدن در استخر است که شنا را یاد میگیرند و صد البته گروهی هم غرق خواهند شد. این رویکرد تعدادی جنگجو تربیت میکند که کمتر حاضر هستند چیزی را که به سختی بدست آورده اند به دیگران هم یاد بدهند. این روحیه در سازمان جاری میشود که هر کس خودش برود و کشف کند، چون یافتن راه حل، ولو برای صدمین بار، یک افتخار و ارزش است. مدیریت دانش در این سازمانها ارزشی ندارد و کسی برای آن ارزش قائل نمیشود. چون رهبر سازمان فقط یافتن راه حل توسط خودت را ارزش میداند.
با کمی فاصله گرفتن از سمت راست به ناحیه ای میرسیم که کمی از کنترل دور میشود، روشها را به کارکنان میگوید، اما کمتر اجازه میدهد که خودشان راه را تجریه کنند. شعارش این است که “اونی که میگم رو انجام بده”. چنین رویکردی کمتر دچار سعی و خطا میشود، کمتر خطا میکند و طبیعتاً کمتر هم یاد میگیرد. کسی در این فضا جرات ندارد از چارچوب و آنی که گفته شده یا نشان داده شده و تبدیل به Best Practice شده، فاصله بگیرد. در این سازمان، نوآوری فقط یک رویا یا شعار است و همه دارند یک تعداد رویه را تکرار میکنند. در این سازمان، مدیریت دانش، تنها به رویکرد مستند سازی و احتراز از تفکر به رویه های جدید محدود خواهد شد.
اما در میانه پیوستار، جائی است که نظرها پرسیده میشود، گرچه ممکن است بی رحمانه نقد شوند. افرادی رشد میکنند که بتوانند از نظرهایشان در محیطی چالشی دفاع کنند. اینجا عمده وقت رهبر سازمان، صرف بحث و تبادل نظر با همکارانش میشود و کسانی که سکوت کنند، به بحث و ابراز وجود دعوت میشوند. هزینه خطاها به عنوان هزینه آموزشی منظور میشود. این سازمانها هستند که کارکنانی دارند که سطح توسعه یافتگی آنها در هنگام خروج احتمالی، بسیار با هنگام ورودشان تفاوت دارد. روش نگهداشت کارکنان در این سازمان، به جای آنکه بر قراردادهای محکم و جریمه های سنگین استوار باشد، بر تامین نیاز آنها به فضائی پویا تکیه دارد. کارکنان این سازمانها فقط زمانی سازمان را ترک میکنند که بخواهند کسب و کاری تازه راه بیندازند و بعید است در این کسب و کار تازه هم ارتباط خود را با سازمان مادر قطع کنند.
حالا توصیه میشود که به رفتارهای خود فکر کنیم و ببینیم که کجای این پیوستار هستیم. اگر مدیر نیستید، خود را از این ارزیابی رها ندانید. همه ما در سطحی خاص، افرادی را در سازمان رهبری میکنیم. خوب است بدانیم این نقش را چطور ایفا میکنیم. بررسی رفتارها به ما کمک میکند که خودآگاهی خود در این حوزه را ارتقا داده و در صورت لزوم فکری به حال خودمان و سازمان، بکنیم.
شما چه تیپی از این رهبران را میشناسید و چه حسی نسبت به دوره همکاری خود با آنها دارید؟
سربلند باشید
این مطلب را در یک کانال تلگرامی خواندم گفتم شاید برای وبلاگ شما هم مفید باشد. چون هم علمی است و هم شبیه به مطلبی که خیلی وقت پیش گذاشته بودید “تئوری پنجره شکسته”
به هر حال ارسال می کنم، مطالعه بفرمایید مفید خواهد بود.
⭕️سندروم علاقه به درب های باز
مردی را می شناسم که سه کاندیدا برای ازدواج دارد و می تواند تصور کند که با هر یک از آن ها تشکیل خانواده بدهد. با این حال او جرات انتخاب ندارد. به این خاطر که انتخاب یکی به معنای کنار گذاشتن دو تای دیگر برای همیشه است!
دانشجویی بین ادامه دادن رشته کامپیوتر یا ادبیات یا جامعه شناسی مردد است او همه آن ها را دوست دارد در کلاس های همه شان شرکت می کند و وقتش را بین همه آن ها تقسیم می کند.او احساس می کند اینطوری همه گزینه ها را خواهد داشت و اینطور برایش بهتر است.
مادری فرزندش را به کلاس شنا، پیانو، ژیمناستیک، نقاشی، سفال گری و زبان می فرستند. حتی خود مادر هم می داند که امکان ندارد فرزندش در همه موفق شود اما فکر می کند شاید روزی به کارش آمد.
همه ما سعی میکنیم تا جاییکه ممکنست تمام گزینه ها را باز باقی بگذاریم. اما معمولا هیچ کدام را هم به نتیجه نمیرسانیم و مقدار زیادی زمان و انرژی هدر می دهیم. به همین خاطر است که امروزه با این همه گزینه های زیادی که داریم معمولا از قدیمی ها عقب تر هستیم.
دو رفتارشناس با اختراع یک بازی کامپیوتری که این شرایط را تقیلد می کند این رفتار غیرمنطقی را مطالعه کردند. بازی به این صورتست که در ابتدای بازی با سه درب مواجهید. که با کلیک کردن در را باز و وارد اتاقی می شوید. در اتاق می توانید با کلیک کردن داخل اتاق امتیاز بدست بیاورید یا با کلیک کردن روی درِ داخل اتاق به اتاق دیگری بروید. باید حواستان باشد که تعداد محدودی می توانید کلیک کنید(زمان و انرژی محدود در زندگی). و اگر درِ اتاقی را باز کرده باشید و به آن نروید به تدریج درش بسته می شود(از دست دادن یک گزینه به تدریج با بی توجهی). در مجموع سه اتاق بیشتر وجود ندارد و بازی طوری طراحی شده که یکی از اتاق ها به طور متوسط امتیاز بیشتری نصیب شما میکند.
بهترین استراتژی این است که پس از بررسی چند گزینه محدود، در اتاقی بمانیم و مابقی کلیک ها را مصرف کنیم که به طور متوسط بیشترین امتیاز را می دهد. اما رفتار کاربران متفاوت بود: آن ها سراسیمه تا جایی که می توانستند درهای بیشتری را باز می کردند و زمانی که دری در حال بسته شدن بودن سعی می کردند با صرف یک کلیک آن را باز نگه دارند. این رفتار حتی زمانی که جریمه باز نگه داشتن یک در بیش از یک کلیک شد، تغییری نکرد. وقتی از آن ها پرسیده شد که چرا اینکار را می کنند آن ها پاسخ می دادند:” ممکن است در آینده به دردم بخورد” در صورتی که آن ها هرگز به آن آینده نمی رسیدند و قبل از آن که بتوانند از آن اتاق آن طور که باید استفاده کنند کلیک هایشان تمام می شد. روانشناسان اما نتیجه گرفتند دلیل اصلی باز نگه داشتنِ در این است که افراد نمی خواهند سختی و دردِ بسته شدن یک در را تحمل کنند.
ما همواره میخواهیم در آنِ واحد کارهای زیادی را بکنیم، از هیچ امکانی نمی گذریم و میخواهیم همه گزینه ها را با هم داشته باشیم. این امر به سادگی می تواند موفقیت ما را نابود کند. باید یاد بگیریم درها را ببندیم حتی اگر اینکار برایمان سخت باشد.
? تحلیل و تجویز راهبردی:
این مساله هم در زندگی شخصی مصداق دارد هم در اداره سازمان و هم در کشورداری. در هر سه زمینه می بینیم که خانواده ها، مدیران سازمان ها و مدیران ارشد کشور نشانه های این سندروم را دارند. همه می خواهند تا جای ممکن تمام گزینه ها، فعال باشد. اصولا یکی از آموزه های تفکر استراتژیک این است که باید دایره انتخاب ها را وسعت داد و باید گزینه های متعدد داشت اما این تعدد، هم مرز و محدودیت دارد. اگر تعداد گزینه ها بالا رفت، توان تحلیلی و همچنین منابع فعال نگه داشتن آن گزینه ها، پراکنده و غیرموثر می شود. خب چه باید کرد؟ خلوت کنید و تمرکز! آنگاه به ۴سوال پاسخ دهید.
الف: من می توانم همزمان چند گزینه را به صورت بهینه فعال نگه دارم.
ب) گزینه های به وضوح بهینه کدامند که همان اول انتخاب کنم و گزینه های به وضوح نابهینه کدامند که همان اول حذف کنم. کارهایی که در زندگی نباید بکنی را بنویس. یک بار خوب فکر کن و تصمیمت را بگیر که سراغ چه چیزهایی، حتی اگر فرصتش بود، نروی.
ج) از بین گزینه های (درب های باز) باقی مانده چه تعداد را با چه معیارهایی باید ببندم که به میزان تعداد گزینه های مطلوب (درب های باز) برسم.
د) و از همه مهم تر الان باید روی کدام گزینه ها، «متمرکز» شوم و کدام گزینه ها را صرفا به عنوان یک کار جانبی فعال و باز نگاه دارم.
? به خاطر بسپاریم: بیشتر درها ارزش وارد شدن ندارند،حتی اگر بنظربرسد چرخاندن دسته در بسیار ساده است.
_____________________
? @razeServat