کارمند ماه
رسم است که در برخی سازمانها یا واحدهای خدماتی، هر ماه فردی به عنوان کارمند ماه انتخاب، و معرفی میشود. این اقدام، اقدامی تشویقی دانسته میشود و انتظاراتی از آن هست. اثر بخشی این اقدام چه پیش نیازهایی دارد و چطور باید انجام شود؟ این نوشته به این موضوع اختصاص دارد.
به گمانم این موضوع بسیار جاافتاده است که اثر تشویق بسیار فراتر از تنبیه است. بنابراین طبیعی است که سازمانها هر روز بیش از پیش در پی اقدامات تشویقی برای افراد باشند. یکی از اقداماتی که این روزها در این حوزه خیلی کاربرد پیدا کرده است، انتخاب کارمند نمونه‌ی ماه است. معمولاً با انتخاب این فرد، به نوعی این انتخاب به اطلاع همکاران میرسد و همه از آن مطلع میشوند. اما این اقدام همیشه اثرات خوبی نداشته است. راستی چرا؟
اگر مقوله انتخاب همکار نمونه، واقعا یک انتخاب باشد، باید الزاماتی در آن رعایت شده باشند، که نمونه هایی از آنها در ذیل آورده شده اند:
- همه باید درک مشترکی از ویژگیهای کارمند نمونه داشته باشند.
- فضا برای همه فراهم باشند تا به آن شایستگیها یا برسند یا آنها را بروز دهند.
- انتخاب، مسیری درست را طی کند، نه اینکه مثلا مدیر واحد، فرد را انتخاب کند.
- سیستمی که فرد را انتخاب میکند باید نسبت به انتخاب خود، پاسخگو باشد.
اگر چنین نباشد، انتخاب کارمند نمونه عملکردی عکس آنچه مورد انتظار است، خواهد داشت. مثلاً عمده سازمان با آن فرد دشمن خواهند شد، کمتر کسی حاضر به همکاری با وی خواهد شد. یا اگر این انتخاب برای احتراز از عوارض احتمالی آن، تبدیل به یک کار نوبتی شود، دیگر اثربخشی ندارد و هر کس در دوره ای این عنوان را بدون آنکه زحمت زیادی برای آن کشیده باشد، کسب خواهد کرد و ….
تصور من این است که رسیدن به این نقطه الزاماتی دارد. این در واقع یکی از خروجی های یک نظام مدیریت عملکرد است. برای اینکه این سیستم درست کار کند، باید آن نظام درست کار کند. مثلاً:
- باید از معیارهای سنجش درک درست و مشترکی در سازمان وجود داشته باشد.
- باید سازمان ظرفیت سنجیدن و سنجیده شدن را داشته باشد.
- باید مزایای کسب چنین جایگاهی روشن باشد.
- نباید همه بدون اقدامی ویژه بتوانند به آن جایگاه دست یابند.
مثلاً اگر سازمان بلوغ کافی برای سنجیدن و مورد سنجش قرارگرفتن را نداشته باشد، هنوز انتخاب این کارمند نمونه، کاری زائد و چه بسا خطرناک خواهد بود. یا اگر مدیران نخواهند یا نتوانند در این انتخاب نقشی داشته باشند، باز هم باید منتظر یک آشوب بود.
خلاصه اینکه پیشنهادم این است که قبل از هر اقدامی، آمادگی سازمان را بسنجیم و بعد اقدام کنیم. اقدامی که فقط برای نشان دادن عدم انفعال باشد، معمولاً نتیجه خوبی بدست نمیدهد.
شما هم اگر تجربه ای در این حوزه دارید، به اشتراک بگذارید تا با هم یاد بگیریم.
سربلند باشید
درست است. ما نمونه مشابه چنین تصمیماتی را در نفت داشتیم. دقیقا یک سال پیش اولین و جوانترین بانوی عضو هیات مدیره شرکت ملی نفت منصوب شد اما من به عنوان یکی از پرسنل هرگز نفهمیدم:
۱- ایشان چه ویژگی های و توانمندیهای خاصی داشت که شایسته آن سمت شد؟
۲- اگر در سازمان کسی ادعا کرد که جمعا لیاقت بیشتری نسبت به ایشان بری این سمت داشته آیا نفت پاسخ محکمه پسندی خواهد داشت؟
۳- آیا اگر همان ویژگی ها و توامندیها را دیگر پرسنل هم از خود نشان دهند می توانند امیدوار به چنین ارتقای سمتهایی باشند؟
۴- چه کسی ارزیابی ها را انجام خواهد داد؟ آیا همه بر یک پایه و اساس ارزیابی خواهند شد؟
لینک خبر:
https://www.shana.ir/news/285711
علاوه بر مواردی که اشاره کردید به نظرم می بایست :
– روش اندازه گیری مدیریت به صورت شفاف به اطلاع عموم رسانده شود.
-گزارش عملکرد همه افراد به صورت شفاف به اطلاع تک تک افراد رسانده شود.
– شاخص های عملکردی کمی و عددی باشد به طوری که اگر مدیران فرد تغییر نمایند تاثیری در انتخاب کارمند نمونه نداشته باشد.
– مدیران توانایی متقاعد سازی و دفاع از روش اندازه گیری عملکرد را داشته باشند.
– تعداد مشاغل در سازمان تا حد امکان کم و قابل ارزیابی کمی باشد.
سلام
به موارد خوبی اشاره کردید و متشکرم.
در بند آخر، تعداد مشاغل سازمان قابل تخفیف نیست، کاری که در این حوزه انجام میتوان داد، این است که هر مدیر، مسئولیت ارزیابی تعداد نفرات مناسبی را بر عهده داشته باشد. عملا هیچکس نمیتواند عملکرد ۵۰ نفر را به صورت مناسب کنترل نموده و راهنمائی یا بازخوردهای لازم را به آنها ارائه دهد. نگاهی نو در طراحی خطوط کنترل در ساختارهای سازمانی باید پذیرفته شود.
سربلند باشید