هدف بر علیه هدف
عنوان این نوشته یک تناقض دارد، چون موضوع آن در مورد یک تناقض در مدیریت سازمان است. تناقضی که میتواند سازمان را با مشکلات جدی مواجه کند. این تناقض همان نیازی است که به پایداری حس میکنیم، در مقابل نیازی که به نوآوری داریم. ما از یک سو میکوشیم که سازمان و وقایع را قابل پیش بینی کنیم، ساختار و فرایند ایجاد میکنیم که بدانیم چه خواهد شد. در مقابل انتظار داریم که اقدامات نوآورانه در سازمان رخ دهند و دائم میپرسیم که تا کی میخواهیم همان کارهای چند سال قبل را انجام دهیم؟پایداری و ثبات، درست نقطه مقابل نوآوری است. چیزهایی را میتوانیم قابل پیش بینی کنیم که قبلاً رخ داده باشند و طبیعی است که آنچه قبلاً رخ داده را دیگران هم تحربه کرده اند و ما حتماً در آن حوزه نخستین سازمان نخواهیم بود.
این گفته بسیار خطرناک است. ممکن است از این سخن چنین برداشت شود که ما یا باید منظم و قابل اتکا باشیم، یا بی نظم و نوآور. این برداشت درست نیست. برداشت صحیح آن است که ما بتوانیم رویه هایی را انتخاب و جاری کنیم که نوآوری را بتوانیم مدیریت کنیم. در واقع باید بتوانیم چیزی را مدیریت کنیم که هنوز نمیدانیم چیست. این است نکته ای که ما را به سمت نوآوری هدایت خواهد کرد.
وقتی ما زیاد بررسی و تحلیل میکنیم، وقتی دائم میخواهیم از گذشته درس بگیریم، در واقع میخواهیم روی موارد خاص، سرمایه گذاریهای بزرگ انجام دهیم. میخواهیم مطمئن باشیم که سرمایه مان منجر به سود میشود. این میشود که اکثراً پیرو دیگران میشویم و متوجه میشویم که در فضای پویا امکان رقابت نداریم.
در مقابل ما میتوانیم سرمایه گذاریهای کوچک روی موضوعات زیادتری که نمیشناسیم انجام دهیم و انتظار داشته باشیم که یکی از آنها جواب بدهد و بقیه سرمایه گذاریهای ما را پوشش دهد. این همان کاری است که سالهاست سازمانهایی که سرمایه گذاری خطر پذیر میکنند، انجام میدهند.
فرض کنید شما در یک رخداد استارتاپی هستید. 10 نمونه میبینید که به نظرتان ممکن است آینده ای داشته باشند. شما میتوانید یکی را تا پائین ترین سطح بررسی کنید و انتخاب کنید، یا میتوانید با پذیرش کلیات و چارچوبها، در یک بررسی سریع روی 4 تا از آنها سرمایه گذاری کنید. اتفاقاً اینجا آن چهارتائی که شما کمتر میشناسید، شاید نمونه های بهتری باشند. چون دیگران هم نمیشناسند!
اینجا به احتمال خیلی زیاد 2 یا 3 تا از استارتاپها آنی که فکر میشد، از آب در نخواهند آمد، اما اگر یکی از آنها تبدیل به یک پروژه موفق شد، چندین برابر سرمایه شما را به شما برخواهد گرداند.
مثال ما در مورد سازمان است. فرض کنید که 4 برنامه آموزشی هست، یا 5 سمینار وجود دارد، شما میتوانید تلاش کنید که در یکی از بهترینهای آنها که بازخورد خوبی هم داشته باشند، شرکت کنید. از کجا میتوانید بفهمید که کدام بهتر هستند و حتما بازخورد خواهند داشت؟ خیلی به سختی ممکن است به نتایج اطمینان بخش برسید، اما میتوانید با یک بررسی سطحی و کمی و فقط کمی مشورت با دوستان، بودجه خود را در طول سال میان تعداد بیشتری از این دوره ها تقسیم کنید و بعد بر اساس بازخوردی که میگیرید، تصمیم بلند مدت تری بگیرید.
ذهن ما عادت دارد که موضوعات را برای ما، با استفاده از الگوهای گذشته، قابل پیش بینی کند. اگر به این خواسته تمکین کنیم، بعید است در سازمان ما اتفاق مهمی رخ دهد. میتوانیم در این دام نیفتیم و مثلاً بودجه ای را به پروژه های کوچک تخصیص دهیم. این بودجه صرف تقویت نوآوری در سازمان میشود. وقتی پروژه کمی جلو رفت، آن وقت تصمیم خود را دائماً اصلاح کنیم تا یکی را که بهتر از بقیه است، انتخاب و روی آن سرمایه گذاری کنیم.
هیچکدام از این راهکارهای ساده را به عنوان یک راهبرد پیشنهاد نمیکنم، موضوع اصلی همان است که در عنوان آمده است، آیا اهداف ما در راستای اهداف ما هستند؟ اهداف متناقض انرژی زیادی از سازمان ما را هدر خواهند داد، خیلی بیشتر از آنچه که در یک خطرپذیری ممکن است از دست بدهیم.
شما چقدر هزینه صرف پیش بینی پذیری میکنید؟ نوآوری در سازمان شما چه وضعی دارد؟ آخرین باری که یک پروژه جدید و نوآورانه را حمایت کردید، کی بود و نتیجه چه شد؟
یادمان هست که تفرک خلاق هم آموختنی است.
سربلند باشید
