مدیران تازه و رفتارهای تازه

یکی از معروف ترین حوزه های توسعه فردی، مربوط به مدیران تازه کار است. کسانی که تازه به سمت مدیریت میرسند با چالشهائی مواجه میشوند که اگر به موقع و درست به آنها رسیدگی نشود، حتماً هم خودشان را آزار خواهد داد هم همکارانشان و هم سازمان را.

من شخصاً وقتی اولین بار مسئولیت مدیریت را پذیرفتم، خیلی جوان بودم، کمتر از سی سالم بود، حالا که به گذشته نگاه میکنم، مبینم که بسیار اشتباه کردم و میتوانستم بسیار بهتر باشم، اگر برای این مسئولیت تازه آماده تر میشدم.

انگیزه این نوشته همین موضوع است، مدیران تازه چه باید بکنند؟ بدیهی است که این نوشته مختصر و سواد و اطلاعات بسیار محدود نگارنده نه بر آن است و نه میتواند به تمام این حوزه بپردازد، این نوشته فقط برخی از این نکات را در بر خواهد گرفت.چه سازمان از یک سیستم مدیریت استعداد برخوردار باشد و چه نباشد، عمده مدیران سازمانها، چه آنها که از بیرون میآیند و چه آنها که از دل سازمان مدیر میشوند، با طی کردن یک دوره کارشناسی به سمتهای مدیریتی میرسند. به عبارت دیگر، مدیریت یکی از ایستگاههای مسیر شغلی است.

یکی از عوامل دخیل در انتخاب مدیران، پیشینه آنها در سمتهای کارشناسی است. در دوره ای که کارشناس بوده اند چه کرده اند و بیش از آن، چگونه کار کرده اند. معمولاً کارشناسانی که مسئولیت پذیرتر، پر کارتر، گاهی باهوش تر، وفادار تر و … چند “تر” دیگر بوده اند، پتانسیلهای مدیریتی سازمانها محصوب میشوند و زودتر به سمتهای مدیریتی میرسند.

اما وقتی که مدیر شدند، چالشها شروع میشود. عمدتاً آنها سعی میکنند که همان صفات کارشناسی را در رده های مدیریتی هم نشان و بروز دهند و اتفاقاً همین مسئله است که معمولاً آنها را با شکست مواجه میکند. یک مدیر خوب، شاخصه هایی متفاوت از یک کارشناس خوب دارد و درک همین تفاوتهاست که مدیر تازه کار را متمایز میکند. در ادامه به چند نکته در این حوزه اشاره شده است:

مشارکت در حل مسئله به جای حل مسئله

یکی از مواردی که مدیران را با شکست مواجه میکند، این است که همانند دوره کارشناسی سعی میکنند که به جای مشارکت  حضور در فرایند حل مسئله، خود مسئله ها را حل کنند. این درست مثل این است که آنها باز هم کارشناس باشند. در زمان کارشناسی از شما انتظار میرود که مسائلتان را خودتان حل کنید، اما وقتی مدیر شدید با مسائلی که همکاران شما با آن مواجه هستند، مواجه میشوید. حالا اگر شما دست به آچار شوید و از شایستگیهای کارشناسی خود استفاده کرده و به حل مسئله بپردازید، در دامی افتاده اید که حتی با حل تمام مسائل هم موفق نخواهید شد.

مسئله متعلق به همکار شماست، او باید در پی راه حلها باشد و شما باید به او کمک کنید. یکی از نشریات هاروارد اشاره میکند که این رویه یکی از قاتلین وقت مدیران است. شما باید روشن کنید که صاحب این مسئله همان همکار است، اما شما آماده کمک و راهنمائی او هستید.

تنظیم روابط با دوستان و همکاران سابق

وقتی مدیری از لایه کارشناسی به مدیریتی میرسد، تعدادی از همکاران و هم رده های سابق خود را باید مدیریت کند. کسانی که روزگاری با او دوست و هم رده بوده و چه بسا با هم به سازمان آمده باشند. در این شرایط حفظ روابط سابق تقریباً ناممکن است. شما حالا باید کارهای آن دوست را رسیدگی و کنترل کنید در حالیکه قبلاً هیچ مسئولیتی در قبال کارهای آن دوست نداشتید. درک این شرایط برای شما دشوار و برای همکارتان با چالشهایی مواجه است. شما به صفات یاز جمله بی معرفتی، خود را گم کردن و … متهم خواهید شد. اگر سعی کنید همان شیوه رابطه را حفظ کنید، حتماً شکست خواهید خورد.

تجربه شخصی من در این مورد این است که در میانه دهه سوم عمرم، مسئول پروژه ای بودم که همکاری با تفاوت سنی حدود 15 سال، قرار بود وظایف حوزه اجرائی آن پروژه را بر عهده بگیرد. من آنچه در سطور فوق نوشتم را نمیدانستم و گیج بودم که چطور باید خط و مرزها را میان خودم و ایشان با حفظ احترام، بکشم.

ایشان در اولین برخوردش به من گفت که از امروز شما رئیس من هستید و من موظف هستم که به شما گزارش بدهم. شما نماینده سازمان هستید و من باید مجری سیاستهایی باشم که شما وضع میکنید. خیلی شفاف و بزرگوارانه به من نشان داد که کجا ایستاده ام و او این شرایط را کاملاً درک میکند. امروز ما دوستانی بسیار صمیمی هستیم و من این درک و موفقیت در آن پروژه را سخت مدیون او هستم.

درک استراتژی و تبیین آن

یک مدیر تازه کار باید استراتژی سازمان را خوب بداند، آن را درک و با آن باور داشته باشد. او میتواند به استراتژی انتقاد داشته باشد، اما حق ندارد این انتقادها را در جمع و به صورتی مخرب بیان کند. او باید مدافع استراتژی سازمان باشد و در عین حال به مدیریت ارشد سازمان کمک کند که استراتژی را روز به روز با اطلاعاتی که از او دریافت میکند، بهتر کند. اینکه مدیر، اشکالات استراتژی را دائماً مطرح کند و به سازمان بی پروا و حتی توهین آمیز انتقاد کند، بیش از همه به ضرر خودش است. در این شرایط همکارانش هم دچار سردرگمی خواهند شد، در حالیکه او باید در عین صداقت استراتژی را که خب فهمیده برای آنها تبیین کند و به انتقادهای آنها هم پاسخ دهد (البته نه اینکه توجیه کند و هر چیزی را دیکته کند) و یک کلام کلیدی این است که ما حق نداریم در سازمانی کار کنیم که با استراتژی آن در اصول مخالف هستیم. مدیر جوان باید این فرهنگ را در حوزه خود جاری کند که ما زمانی حق انتقاد داریم که اصول اولیه را پذیرفته باشیم.

مدیر باید آینده را و اهداف را به روشنی و صادقانه برای همکارانش تشریح کند، پذیرای انتقادهای سازنده آنها بوده و این انتقادها را با مدیریت ارشد مطرح کند. مدیر باید بداند که رابطه او با کارکنان از جنس ترحم نیست، از جنس راهنمائی و مرشدی است. مدیری که خودش از سازمان به عناوینی ناشایست، مثل “این خراب شده” یاد میکند، نباید انتظار داشته باشد که همکارانش به او در تحقق اهداف کمک کنند.

هدف گذاری و بازخورد دادن

شاید مهمترین نقش یک مدیر، به جای انجام کارهای کارشناسی، هدفگذاری و بازخورد دادن به همکارانش باشد. این مدیر است که به کارکنان میگوید که به کدام سو باید بروند و در سوئی که میروند چه انحرافاتی هست و چطور باید اصلاحش کنند. یک مدیر تیم برنامه نویسی یک سازمان با مشتریانی که خدمات خود را با کیفیت و سریع میخواهند، باید به جای فشار و سعی در رفع کاستی های سرعتی و کیفیتی همکارانش، سعی کند که نیازهای بازار را، ضرورت رعایت کیفیت را، شیوه های بهتر برای سریعتر و بهتر کار کردن را به همکارانش نشان دهد. او باید بداند که چه کسی در چه حوزه ای نیاز به چه نوع حمایتی دارد و آن حمایتها را برای آنها فراهم کند.

مدیر باید وقت برای همکارانش تخصیص دهد و باید با آنها گفتگو کند، باید در مورد علت کارهایی که انجام میدهند، برای آنها توضیح دهد و ابهاماتشان را رفع کند و وقتی که این ابهامات با مانع تراشی مکرر مواجه میشوند، به سرعت باید تشخیص دهد که مشکل چیست؟ عدم باور به اهداف و راهبرد است، یا توانمندی لازم برای انجام کار وجود ندارد و در هر صورت راهکار مناسب را با کمک همکارش انتخاب کرده و اجرائی کند.

الگو بودن

مدیر باید الگوی مجسم ارزشهای سازمان باشد. مدیری نامنظم نمیتواند جاری کننده نظم در سازمان یا بخشی از آن باشد. مدیر باید اولین نفری باشد که جلسات حاضر میشود، اوست که باید اهداف جلسه را تنظیم و مسئولیتها را مشخص و در مورد مشکلات تحقق آن خواسته ها گفتگو کند. مدیری که توان مواجهه با خواسته های همکارانش را نداشته باشد، نمیتواند خواسته های خود را هم از آنها پیگیری کند.

مدیر به این منظور ابتدا باید خود را خوب بشناسد و بداند که چه اثراتی ممکن است بر دیگران داشته باشد. چطور ممکن است با رفتارهایش دیگران را بی انگیزه کند یا به آنها انگیزه بدهد. خودآگاهی یکی از توانائی های جداً ضروری در مدیریت است.

مهارتهای رفتاری مدیریتی – رسیدن به رهبری سازمانی

مدیر باید در عین مدیریت، مهارتهای رهبری را هم یاد بگیرد و برای رهبری بخشی از سازمان که به او محول شده، خود را آماده کند. او باید نشان دادن صراحت، قاطعیت، نتیجه گرائی و دستارد محوری، همراه با همدلی با همکارانش نشان دهد که گرچه برای او تحقق اهداف واحد تحت مدیریتش مهم است، اما در این راه از توجه به نیازهای همکارانش در قالب امکانات و سیاستهای سازمان و البته در قالب سیاست برد – برد بین همکاران و سازمان هم غافل نیست.

مدیر باید در این راه به مهارتهایی از جمله تعامل موثر، دادن و دریافت بازخورد، مدیریت تعارض، تیم سازی و تقویت روحیه کار تیمی، نه به صورت دستوری و کاغذی بلکه به صورت عملی و کاربردی مسلح شود تا بتواند هم خود و هم همکارانش را توسعه دهد و به سوی هدفهای سازمانی راهبری نماید.

این موارد چنان که قبلاً هم اشاره کردم، به نظر شخصی نگارنده از مهمترین ویژگیهایی است که یک مدیر باید داشته باشد. مدیران تازه کار باید درک کنند که ارائه خدمات به صورتی که در دوره کارشناسی انجام میداده اند، آنها را به سوی موفقیت رهنمون نخواهد شد.

سخن دراین باب زیاد است و طرح این بحث مهم، با بضاعت اندک نگارنده بیشتر به منظور فتح بابی بود تا شما هم نظرات و تجربیات خود را به اشتراک بگذارید.

سربلند باشید