نقش مدیر در مدیریت عملکرد
وقتی سیستمی پیاده میشود، اجزای مختلفی در توفیق آن نقش دارند. تعریف اجزا و عملکردهای یک سیستم بدون آنکه به نقش عوامل موثر در موفقیت آن توجه شود، کاری ناقص است. یکی از سیستمهای مدیریت منابع انسانی که همیشه مورد توجه بوده، این روزها خیلی بیشتر، سیستمهای مدیریت عملکرد است.
علت توجه به این مسئله هم بدیهی است، هم سازمان میخواهد به نتایج برسد و به عبارت بهتر در هر زمانی میخواهد بداند که از چه فاصله ای از اهدافش قرار دارد، هم کارکنان میخواهند بدانند که در چه فاصله ای از انتظارات سازمان قرار دارند و سیستم مدیریت عملکرد است که این دو اطلاع مهم را هم زمان بدست میدهد.
اما این سیستمها همیشه کارآ نیستند، در کشور ما به نظرم سطح رضایت از این سیستمها، پائین تر از متوسط جهانی هم باشد. اما راستی علت چیست؟ در ابزارهاست؟ در اجراست؟ در تامین اطلاعات است؟ گیر کار کجاست؟بیائید کمی از نزدیک تر به این سیستم نگاه کنیم. این سیستم قرار است چه کند؟
این سیستم یک متر است، چیزهایی که به آن میدهید را برای سازمان شما متر میکند و به شما میگوید که طول هر جزء در هر مقطع زمان، چقدر است. اگر هم بدانید که قرار بوده این جزء حالا چه اندازه ای داشته باشد، میتوانید ببینید که در چه فاصله ای از هدفتان قرار گرفته اید. طراحی چنین سیستمی قاعدتاً بسیار ساده است. یک نرم افزار بسیار ساده میتواند این کار را برای شما انجام دهد. بیائید اینگونه تصور کنیم که من امروز به این سیستم بگویم که میخواهم 2 سال دیگر وزنم 70 کیلو باشد. در هر روز هم وزن خودم را به سیستم اعلام کنم. سیستمی ساده در هر لحظه میتواند به من بگوید که چقدر از هدفم فاصله دارم. این سیستم هم به همین سادگی کار میکند.
نکته ای که در تمثیل بالا به آن اشاره کردم، هدف گذاری بود و معرفی هدف به سیستم. بنابراین یکی از اجزای کار این است که ما هدف داشته باشیم و آن را درست به سیستم معرفی کنیم.
حالا بیائید سیستم ساده را کمی پیچیده کنیم. به سیستم بگوئیم که من میخواهم با پیاده روی و کم خوردن وزنم را به هدفم برسانم. حالا اگر غذای و پیاده روی هر روزه ام را به سیستم بدهم، او میتواند به من بگوید که پیاده روی کم بوده یا غذت زیاد خورده ام که وزنم کم نشده است. در این سیتسم هم همین است. به سیستم میگوئیم که برای رسیدن به اهداف به چه منابعی احتیاج داریم و او به ما میگوید که هر منبع چه باید بکند و اگر به هدف نرسیده ایم، کدام منبع احتمالاً کاستی داشته است.
تا اینجا داستانی ساده بود که برای درک خودم و اینکه مطمئن باشم با هم درک مشترکی داریم، ارائه شد. اما ادامه داستان چه میشود؟
اگر سیستم هر روز به من بگوید که زیاد میخوری و لاغر نخواهی شد و من هم این گزارش را به بهترین شیوه و رنگی چاپ کنم و در کشوی میزم نگه دارم، لاغر خواهم شد؟ مسلماً خیر. اینجا هم همین است. وقتی سیستم ارزیابی عملکرد به شما میگوید که فلان جای کار ایراد دارد و شما در مورد این ایراد با فرد مسئولش صحبتی نمیکنید و اقدامی هم انجام نمیدهید، هیچ تغییری در اوضاغ حاصل نمیشود و ممکن است ما فکر کنیم که سیستم درست کار نمیکند.
اما باید چه کنیم؟ فدر خاطی را اخراج یا تنبیه کنیم؟ این هم یک راه اما آخرین راه است. شما میتوانید آن گزارش را بردارید و بروید با آن فرد صحبت کنید. به او بگوئید که چه انتظاراتی داشته اید (که انشاالله در اول دوره هم به او گفته اید) و کدام بخش آن تامین نشده است. باید در این مورد با آن فرد صحبت و گفتگو کنید. حرفهای او را هم بشنوید و با او به درک مشترک برسید. اینجا حتماً دچار تقابل یا تعارض هم خواهید شد، باید بتوانید این تعارض را مدیریت (نه لزوماً حل) کنید.
این نقش مدیر است. مدیر مهمترین کارش به زعم من آن است که این اطلاعات را درست، به موقع و بایسته به تک تک کارکنان منتقل کند. دقت کنید، به تک تک آنها. سخنرانی های عمومی خوب است، اما جای این انتقال مطلب را نمیگیرد. باید با آنها صحبت کنید و حرفهای آنها را بشنوید و کاری کنید که آنها هم حرفهای شما را بشنوند.
این یکی از کارهائی است که اگر نشود، حتماً سیستم شما شکست خواهد خورد و ممکن است شما ندانید که گیر کار کجاست. این کار یکی از شایستگیهای لازم برای مدیران و رهبران سازمان است. اگر در این حوزه مهارت لازم را ندارید، خوب است از همین امروز شروع کنید، این مهارت مانند بسیاری مهارتهای دیگر در این حوزه، آموختنی است.
باور کنید که تعامل و گفتگو بر هر درد بی درمان دواست.
شما چند وقت یک بار با کارکنان خود صحبت میکنید؟ نکند شما هم مثل من آن قدر غرق در کارهای جاری هستید که فکر میکنید این کار در درجات بعدی اهمیت است؟
سربلند باشید
سلام و خداقوت
مشکل اینجاست که اغلب ما ( میدانیم که باید وزنمان با قدمان متناسب باشد ، ولی ) نمیدانیم چند کیلو باید باشیم ، و اگر هم احتمالا اینرا بدانیم ، نمیدانیم چطور باید به وزن مورد نظرمان برسیم .
و از همه مهمتر اینکه اگرهمه اینها را هم بدانیم ، بعد از ارزیابی عملکرد ، چرخه را کامل نمیکنیم ، همانطور که اشاره فرمودید ، ارزیابی میکنیم ( برخی اوقات فیدبک هم میدهیم ) اما اقدامی جهت اصلاح و بهبود ( تکمیل چرخه مدیریت عملکرد کارکنان ) صورت نمیدهیم .
این میشود که وقتی روندها را مینگریم ، میبینیم برخی از کارکنان همیشه زیر استانداردهای سازمان هستند .
آرزوی توفیق
@آرمین خوشوقتی
سلام و ممنون از لطف شما که به حمدالله مدام است.
اجازه بدهید در بخشی از مرقومه شما، تشکیک کنیم. من موافق نیستم که برخی اوقات فیدبک میدهیم، باورم این است که آنچه انجام میدهیم برخورد است نه بازخورد.
در بازخوردهای عملکرد، باید با هم (مدیر و کارمند – که ممکن است کارمند هم خودش یک مدیر باشد)، هدف بگذاریم، میگذاریم؟ هدف مشخص با همان شرایط SMART بود، میگذاریم؟ در دوره بعدی آن هدف را با هم مرور میکنیم؟ مشکلاتش را میابیم؟ برای حل آنها اقدامی میکنیم؟ اگر بفرمائید این کارها را میکنیم، من شک خود را پس میگیرم، اما به نظرم خیلی کم است که چنین شود.
صحبتهایی میشود، عمدتاً یک سویه، گلایه ها شنیده میشود، اقدام کمتر، بررسی و پیگیری باز هم کمتر، بیشتر میگوئیم (پس تو چه کاره ای، یک کاریش بکن!)
یک کاریش بکن، هزار تعبیر دارد که فقط یکی یا دو تایش مفید است و باقی مضر.
من فکر میکنم سیستمها خوب هستند، اما الزامات بهره دهی آنها فراهم نیست. گفتگوی موثر نمیکنیم. من به شما و شما به من نمیگوئیم که چه میخواهیم، هر دو بر این باوریم که باید خودش بفهمد!
نمیدانم، شاید من درک نمیکنم و درست نمیبینم.
چند روز قبل به مدیر محترمی عرض کردم که در این شرایط من ترجیح میدهم پیشنهادی به مدیر ارشدم در پرونده ام باشد که نظام ارزیابی عملکرد را تا اطلاع ثانوی جمع کنیم و هزینه ریالی و غیر ریالی اش را جایی دیگر هزینه ایجاد زیرساختهای لازم کنیم.
محور این زیرساختها، گفتگوست به گمانم.
سربلند باشید
سلام خدمت جناب استاد کمالیان
وقت بخیر،
از پیشنهادی که در قسمت نظرات دادید، جا خوردم! و وادار به نوشتن شدم. اما مثل شما در قالب خاطره عرض می کنم.
یک داستان واقعی :
– مدیرعامل یک شرکت بر طبق عادت و رسم معمول یک مدیر فروش استخدام کرد، بعد گذر زمان به خاطر مشخص نبودن محدوده اختیارات و گزینش اشتباه (فرد مذکور اصلا جسارت و قدرت تصمیم گیری و تحلیل گری مدیر فروشی را نداشت) مدیر فروش از شغلش ناراضی، و مدیرعاملی که حقوق به نسبت بالایی می داد ناراضی تر (چون تمام کارها و تصمیمات را خودش انجام می داد) و در نتیجه، مدیرعامل مدیرفروش را اخراج کرد و به صورت مصمم در هر جایی سخن از مدیر فروش می آمد اعتراض می کرد که اینها همه تئوری است و در بازار باید خودت بالای سر همه کارها باشی!
منابع انسانی هم همان طور که خودتان می دانید از این تعبیرات مستثنی نیست. به نظر بنده، این که ارزیابی عملکرد کارکنان را به مدیر منابع انسانی بسپاریم اما در کنار آن مدیرعامل در تنظیم KPI منابع انسانی هم لحاظ کند (جهت مشخص شدن جهت و اهداف ارزیابی) و متمرکز بر فروش و بازده نباشد، شاید راه حل خوبی باشد.
مسئله جالبی هم که بارها بارها دیده ام، تمایل شدید مدیرعاملان به یکی از حوزه هاست و وای به حال آن حوزه! مدیرعاملی هست که به علت برونگرایی شدید و قدرت روابط عمومی اش بیش از حد بین کارکنان است و از طرفی مدیرعاملانی که فقط فروش را دوست دارند و کارکنان را دستگاه هایی پرهزینه قلمداد می کنند.
به امید روزی که هر کسی و هر چیزی در جای خودش باشد!
@اعتضاد
سلام
خوشحالم که دوباره یادی از ما کردید. راستش متوجه نشدم که کجای نوشته و پیشنهاد بنده برایتان تعجب آور بوده؟ تعطیلی سیستم تا فراهم شدن زیر ساختها؟ یا جای دیگر؟
سربلند باشید
سلام، همیشه به یاد شما هستم و خواننده همیشگی ام، هر جا علم اندکم قد دهد و سخن فایده مندی به ذهنم رسد سریع ابراز مزاحمت می کنم.
قسمت تعجب آور برایم این جا بود که “در مورد به خصوصی” پیشنهاد جمع کردن سیستم ارزشیابی عملکرد را داده بودید، البته باید اشاره کنم که اگر یک سیستم درست اجرا نشود و به اهدافش نرسد، همان بهتر که نباشد! چراکه قصد گول زدن خود را که نداریم – البته در شرکت های خصوصی به این شکل است، سازمان های دولتی طرز فکر خاص خودشان را دارند-.
اما پیشنهادی هم که دادم در جهت بهتر عملی کردن اهداف سیستم های ارزشیابی عملکرد است.
سپاس
@اعتضاد
سلام
من هم از همین باب پیشنهاد کرده بودم که سیستم معیوب هزار عیب دارد: هزینه زائد و بی حاصل، بدبین شدن مدیران به اصل سیستم، پذیرش آسیبهای ارزیابی بدون بازدهی برای کارکنان و….
آری به نظرم این سیستم باید تا فراهم شدن زیر ساختهای لازم، تعطیل شود.
سربلند باشید