تابع عملکرد
دوست دارم سازمان را نوعی دیگر نگاه کنم. مدیران ارشد را ببینم که مسئول و پاسخگو به راهبردهای سازمانی هستند. کارکنان را ببینم که وظایف روزمره ای را انجام میدهند و دل خوش دارند که وظایف خود را با وجدان کاری انجام میدهند. آنها نمیدانند که چرا کارهایی را میکنند که میکنند. چگونه این کارها به تحقق اهداف راهبردی منجر میشود و چه ربطی دارد؟ در حقیقت ساده ترین کارها باید به تحقق اهداف راهبردی متصل باشند. از سوی دیگر این فعالیتها باید به اهداف فردی هم متصل باشند. این اتصال دوسویه اگر برقرار نباشد، انگیزه وجود نخواهد داشت. تعلق سازمانی بی معنی خواهد بود. این اتصال چگونه باید برقرار شود؟ چه کسی باید این ترجمه از اهداف راهبردی به فعالیتهای روزمره را انجام دهد؟نقشی و نه رده ای در سازمان هست که به عنوان مدیران وسطی از آن یاد میکنم. این مدیران از نظر سطح، در میانه مدیران ارشد و کارکنان قرار دارند، نقشی دوگانه دارند که باید از یک سو خواسته های راهبردی مدیران ارشد را پاسخ دهند و از سوی دیگر انتظارات کارکنان را برآورده کنند. پر واضح است که هر گروه هم توجه به خواسته های گروه دیگر را در گرو تحقق خواسته های خود بیان میکند.
این مدران را مدیران وسطی نام گذاشتم چون نخواستم با نامگذاری رایج مدیران میانی که یک رده سازمانی است، مخلوط شود. مراجع مختلفی هستند که نقش این مدیران را سخت ترین کار دنیا میدانند. اما آنها چه باید بکنند؟
اینها باید یک تابع را شناسائی و تعریف کنند که تابع عملکردی اش مینامم. ورودی این تابع کارهایی است که هر کس انجام میدهد و خروجی آن، برای سازمان تحقق اهداف راهبردی و برای کارکنان تحقق اهداف فردی است. این تابع برای هر سازمان و در هر سازمان، برای هر فرد خاص است. چون هر سازمان اهداف راهبردی خود را دارد و هر فرد هم اهداف فردی خود را دارد. پس این تابعی است به تعداد آدمهای هر سازمان.
کشف این تابع هنر مدیریتی است و نقش واقعی یک مدیر از این جنس، مثلاً در یک سازمان که کارش با برنامه نویسی است، مسلط تر بودن به تکنیکها و ابزارها و تئوریهای این حوزه نیست، بلکه شناختن و درک آدمها از یک سو و آگاهی از اهداف راهبردی سازمان است، تا بتواند این ارتباط را در تابع عملکردی بنا کند.
برای ساختن این تابع نسخه ثابتی وجود ندارد، اما گامها و اقداماتی هستند که به این موضوع کمک میکنند. مهمترین اقدام در این حوزه، گوش سپردن با هدف درک کردن است. ناگفته به یاد داریم که این یکی از شایستگیهای جدی برای رهبران سازمانهاست. آنها به این طریق درک میکنند که در درون فرد چه میگذرد؟
سپس گفتگو است. باید برای فرد روشن کنند که کارش چه اهمیتی دارد، باید به او حس دیده شدن بدهند، باید بداند که هر کاری که میکند چقدر در تحقق اهداف سازمان موثر است و چقدر به اهداف شخصی اش کمک میکند.
حتماً این گله مطرح میشود که وقت برای این گفتگو ها و این کشفیات نیست. این گلایه زمانی درست و وارد است که این مدیران بخواهند نقش کارشناسی و تخصصی ایفا کنند. باید از این دام پرهیز کرد. زمانی که یکی از مدیران، کاری تخصصی را بهتر از یکی از همکارانش انجام میدهد، باید بداند که در این دام گرفتار شده و از اهدافی که برای نقش او در نظر گرفته شده، فاصله گرفته است.
کار این مدیران واقعاً دشوار است. توفیق در برنامه های توانمندسازی و توسعه رهبری سازمانی از توسعه در این رده میگذرد. این مدیران نیازمند حمایت و توسعه هستند و بازدهی هر نوع سرمایه گذاری در این رده، حتماً حداکثر خواهد بود.
در سازمان شما این نقش را چه کسانی ایفا میکنند؟ شما نقش خود در این حوزه را چطور ایفا میکنید؟
سربلند باشید
سلام جناب کمالیان
از نقش رییس آموزش سازمان هم بگویید. گیراست حرفهایتان
سلام
در تعریف تابع عملکرد، مشخص خواهد شد که چه کسانی عملکرد خوبی ندارند و مهم تر از آن مشخص میشود که چرا عملکرد خوبی ندارند؟
این چرا و رفع آن، نقش مدیریت آموزش سازمان است. اگر نمیخواهند، باید به آنها انگیزه داد و مدیرانشان را آموزش داد که انگیزه بدهند.
اگر نمیدانند، مدیر را باید آموزش داد که بازخورد بدهد و فرد را آموزش داد که بازخورد بگیرد و بدهد.
اگر نمیتواند، باید فرد را آموزش داد که مهارتهای لازم را یاد بگیرد.
سربلند باشید