جورچین فرایند جذب

فرایند جذب و استخدام یکی از شناخته شده ترین فرایندهای سازمانهاست، چه برای مخاطبان بیرونی (کارجویان) و چه برای همکاران داخلی سازمان. دست اندرکاران این فرایند اما در عمده موارد به شدت مظلوم واقع میشوند. همه از آنها توقع دارند، همه به زبانهای مختلف آنها را محکوم میکنند، اما در تجربه محدودی که من داشته ام، دست اندرکاران این فرایند را در مظان کم لطفی هایی دیده ام. این نوشته به نظرم زبان حال این دوستان است و تلاشی است به جلب توجه مدیران و کارجویان به مشکلات دست اندرکاران این فرایند حساس و مهم.

ما عمدتاً فرایند جذب را فرایندی میدانیم که متولی تامین به موقع نیروی انسانی کارآمد برای بخشهای مختلف سازمان است. این برداشت درست است. اما درست انجام شدن این فرایند نیازمند مقدمات و اقدامات و شرایط دیگری است که کمتر به آن توجه میشود. به نظرم متولیان این حوزه هم چنان مشغول تامین نیازهای سازمان در حوزه منابع انسانی هستند که فرصت لازم برای گفتگو در مورد این نیازهای دیگر را پیدا نمیکنند.

شروع فرایند جذب را شاید بتوان با برنامه ریزی منابع انسانی دانست. جائی که سازمان تشخیص میدهد که به نیروئی نیاز دارد. همینجا باید بپرسیم که چه کسی این تشخیص را میدهد و پس از تشخیص چقدر زمان هست که نیرو جذب شود؟

در چند سازمان فرایند برنامه ریزی منابع انسانی چنان که باید انجام میشود؟

ورودی دیگری که باید به واحد متولی جذب داده شود، کیفیت و مشخصات کیفی نیروی انسانی مورد نیاز است. این نیرو باید چه قابلیتها و شایستگیهایی داشته باشد؟ شرح شغل معیار منسوخ شده ای در این حوزه است. شرح شغل در بهترین حالت بیانگر این است که چه کارهایی باید انجام شوند، و این کافی نیست. چند سازمان در کشور ما مدل شایستگی دارند؟ و

در چند سازمان این مدلهای شایستگی در سطح سازمان به تمام مشاغل نسبت داده شده اند؟

با این وضعیت، نیازی به واحد جذب میرسد که به فلان تعداد نیرو نیاز داریم، معمولاً هم در انتهای این درخواست به زبانهای مختلف نوشته شده “بجنبید“!

واحد جذب بر اساس اطلاعات موجود در سازمان، مشخصات نیروهای مورد نیاز را برداشت کرده و به جستجوی آن میپردازد. بهترین راهکار این است که این نیروها از درون سازمان تامین شوند. این نیازمند یک سیستم مدیریت استعداد است. راستی در کدامیک از سازمانهای ما سیستم مدیریت استعداد وجود دارد؟

اگر نیروی مورد نیاز از درون سازمان قابل تأمین نباشد، دوستان واحد جذب وارد فاز بعدی میشوند که بازاریابی نیروی انسانی است، آنها باید نیروی مورد نیاز را از بازار کار بیابند و به سوی سازمان بخوانند. اینجا بحث برند منابع انسانی سازمان مطرح میشود. اگر سازمان پیشینه ای جذاب برای کارجویان نداشته باشد، این کار بسیار دشوار میشود. این برند تابع عوامل متعدد است. تابع نظر و حس همکاران پیشین سازمان، وضعیت اقتصادی سازمان و صنعتی که در آن کار میکند و … راستی همکاران شما در واحد جذب، چقدر دراین برند سازی نقش دارند؟ البته این نقش صفر نیست، برخورد با متقاضیان پیوستن به سازمان در نوبتهای قبلی در این برند سازی نقش کلیدی دارد. اما این نقش عمده نیست. برخوردهای مدیران سازمان با کارکنان فعلی و پیشین هم نقشی عمده در این برند سازی دارد که باید به آن توجه شود.

راستی چند درصد از مدیران سازمان، در برخوردهای خود با کارکنان فعلی به این برندسازی توجه دارند؟

وقتی نیروها به سازمان فراخوانده میشوند، فرایند جذب شروع به دیده شدن میکند. نیروهایی که میآیند باید ارزیابی شوند و در این ارزیابی آنها هم سوالاتی دارند که باید پاسخ داده شوند. آنها میخواهند بدانند که چه مسیر شغلی پیش رو دارند، مدیر و سازمانشان چه انتظاری از آنها دارد و …

آیا پاسخ تمام پرسشهای متقاضیان داده میشود؟

مدیران درخواست کننده باید در ارزیابیها شرکت کنند، به خصوص از دیدگاه فنی. معمولاً ای مدیران وقت زیادی برای این کار ندارند، گاه دیده ام که این دوستان تجربه ای هم در این قبیل ارزیابیها ندارند. داستانهای مفصلی از مصاحبه های نه چندان درست را همه خوانده ایم، گرچه همیشه اینطور نیست، اما گاهی ابن مصاحبه ها تبدیل به یک آزمون علمی پیچیده میشوند.

راستی مدیران غیر منابع انسانی چقدر در فرایند جذب نقش خود را درست ایفا میکنند؟

وقتی یکی از گزینه های مطرح جذب میشود، ماندگاری این فرد در سازمان و اثربخشی وی بسیار مهم است. همکاران این فرد و برنامه های اجتماعی سازی Induction که برای این افراد طراحی و اجرا میشوند، رفتارهای آتی وی را به شدت تحت تاثیر قرار میدهند. بسیار دیده شده که ماندگاری افراد پس از جذب، زیاد نبوده است. این یعنی هدر رفت تمام زحمات و این یعنی هزینه بسیار زیاد.

راستی کسانی که نیروها را درخواست کرده اند، چقدر در نگهداری آنها نقش خود را ایفا میکنند؟

این داستان تا روزی که فرد در سازمان میماند ادامه دارد، هر اقدامی، هر کنش و واکنشی بر کل این فرایند اثرگذار است، اما کمتر به این اثرات توجه میشود. راستی چند بار تا کنون به خاطر نیروهای خوبی که برای شما جذب شده از این دوستان تشکر کرده اید؟ و چند بار به خاطر تاخیر، یا مشکلات دیگر از آنها گله کرده اید؟

میدانم که بسیاری از شما به درستی بخشی از اقداماتی که در بالا به آن اشاره شد را از وظایف واحد متولی مدیریت نیروی انسانی که واحد جذب هم جزئی از آن است، میدانید. اما یادمان باشد که واحد جذب، خودش هم مشتری آن حوزه هاست و کاستی های احتمالی در آن حوزه ها را نباید از چشم این دوستان دید.

ما میتوانیم به همکاران واحد جذب سازمان مان کمک کنیم تا آنها هم با انگیزه بیشتر نیروهای بهتری را در زمانهای لازم برای سازمان بیابند و با هم این جورچین دشوار را تکمیل کنیم، آنها به تنهائی نمیتوانند در این کار موفق شوند، همانطور که هیچ کار دیگری به تنهائی خیلی خوب انجام نخواهد شد.

ما در کیفیت کار همه همکارانمان در تمام واحدهای سازمان، نقش داریم.

دوستان عزیز واحدهای جذب سازمانها، شما هم نیازهای عاجل همکاران را درک کنید، لطفا :-)

برای رفع این عارضه ها و مشکلات، به جای یافتن مقصر، میتوان عارضه یابی کرد و برای رفع کاستیها، که حتماً یکباره ممکن نیست، برنامه ای عملیاتی تدوین نمود. اگر به این کار علاقمند هستید، این نوشته را هم در مورد برگزاری کارگاه عارضه یابی ببینید.

سربلند باشید