روشهای پایش اهداف

وقتی صحبت از مدیریت عملکرد میشود، بلافاصله ذهن به سمت پایش و پاداش معطوف میشود. اما راستی ما چقدر میدانیم که تلاشهایی که افراد میکنند، در سمت و سوئی درست است؟ احتمالاً همه سازمانها از روشهایی برای پایش این مسئله استفاده میکنند که قبلاً در مورد آن صحبت کردیم. اما این روشها چقدر کارآمد هستند؟باید باور داشته باشیم که هدف سازمان این نیست که مچ گیری کند، سازمانها نیازی به مچ گیری ندارند. آنها میخواهند به بهترین روش مطمئن باشند که تلاشها در جهت اهداف است. اما متاسفانه این کار اغلب منجر به مچ گیری میشود که نه خواسته است و نه مطلوب.

اما چرا این فرایند منجر به مچ گیری میشود؟

یکی از دلایل این است که ابزاری که برای پایش به کار میبریم، بیشتر از نوع قضاوت است، نه از جنس اندازه گیری. فرض کنید که ما میخواهیم سازمان را در جهت نوآوری پیش ببریم. برای این کار ساعتها آموزش هم برگزار میکنیم، اما بعد از 6 ماه متوجه میشویم که سازمان در آن جهت حرکت نکرده است. چطور متوجه میشویم؟ وقتی شروع میکردیم حدس زدیم، بر اساس تجربه، که کارکنان نوآوری را بلد نیستند و باور داشتیم که نوآوری آموختنی است. گرچه این حدس درست است و ممکن است به احتمال زیاد روحیه نوآوری را بالا ببرد، اما لزوماً سازمان را به سمت نوآوری نخواهد برد.

در روشهای جاری از مدیر میپرسیم که چقدر کارکنان به نوآوری مشتاق هستند؟ او هم به تعداد شرکت کنندگان در کلاسها و شوق آنها نسبت به چیزهای جدید که یاد میگیرند نگاه میکند و پاسخ میدهد “خیلی”. راست هم میگوید، کارکنان به نوآوری مشتاق هستند، اما این نوآوری هب چه درد سازمان خورده است؟

پس باید متر بهتری تعریف کنیم که به روشنی نشان دهد که ما از نوآوری چه میخواهیم؟ مثلاً تعداد محصولات جدیدی که وارد بازار کرده ایم!

حالا کار سخت میشود. چون صرف ورود محصولات نو، کافی نیست. باید بتوانیم آنها را پشتیبانی کنیم. پس آموزش در سازمان باید بتواند توان پشتیبانی از محصولات تازه را ایجاد کند. حالا به این هدف  قطب نماها دقت کنید:

• دستاورد: افزایش نوآوری در سازمان
  • قطب نمای 1 : تعداد محصولات تازه وارد به بازار در شش ماه (چقدر نوآوری اثربخش بوده است؟)
  • قطب نمای 2 : حفظ سطح رضایت مشتریان در عدد فعلی در سه ماهه اول (محصول جدید، مقداری هم ممکن است افت رضایت ایجاد کند، از آن جلوگیری کنیم)
  • قطب نمای 3 : رساندن زمان خدمات پشتیبانی از 2 روز به 1 روز ( تلاش برای یادگیری سریع در مورد محصول جدید و رفع کاستی ها)

حالا یک سازمان به روشنی میداند که چقدر به سمت نوآوری پیش رفته است.

مدیر معیارهای روشن دارد که بگوید کجای کار است. قطب نماها (اگر درست باشند) نشان میدهند که چقدر موفق هستیم. اگر هم درست نباشند، قبل از برخورد با شکست، میتوانیم آنها را اصلاح کنیم و قطب نماهای جدید داشته باشیم.

اما یک نکته دیگر هم هست. در این شیوه، ما مستقیماً میدانیم که هر کدام از این کارها، چقدر هزینه دارد. اما وقتی فقط انجام وظیفه را پایش کنیم، نمیدانیم که از نظر مالی چه میگذرد؟ این میتواند سازمان را با ریسکهای بزرگ مواجه کند.

در چنین شرایطی گزارشهای حجیمی تهیه میشوند که برای فلان موضوع چه کارهایی شده است، اما در این گزارشهای حجیم و گران روشن نیست که گیر کار کجاست؟ نشان میدهند که هر بخش کاری که بر عهده داشته را انجام داده یا نداده، اما اثرش را نشان نمیدهند؟ اگر هم بدهند، در گزارشهای سالانه است که در آن زمان دیگر کار از کار گذشته است.

خلاصه آنکه دستاوردها و قطب نماها باید کمی باشند، نه کیفی. باید متر داشته باشند، گرچه در ابتدای کار، مترها میتوانند متکی به حدسهای کارشناسی باشند و همه موافق هستیم که این حدشها ممکن است درست نباشند. این است ارزش یک دید کارشناسی در هدفگذاری و پایش اهداف، که بتواند قطب نماها را از همان ابتدا، با دقت کافی شناسائی کند.

خلاصه اینکه باور کنیم که همکاران ما عمدتا میخواهند، اما شاید نمیتوانند و شاید هم ما درست آنها را راهنمائی نمیکنیم.

این نوشته زیر بنای روشی در هدفگذاری و پایش اهداف است که در نوشته های آتی بیشتر در مورد آن خواهم نوشت. روش اهداف و نتایج کلیدی یا OKR، روشی است که امروز مورد استقبال و استفاده تقریباً تمام سازمانهایی است که از تحقق اهداف آنها متعجب میشویم. هم کارکنان با انگیزه دارند و هم به دستاوردهای بزرگ میرسند. به این ترتیب، کارکنان هر روز با انگیزه تر و سازمان هر روز موفق تر میشود.

در سازمان شما چه خبر است؟

سربلند باشید