برنامه راهبردی برای سازمان

با توجه به فلسفه وجودی هر سازمان، که تحقق اهدافی است، در نظر دارم تا مجموعه نوشته هایی را در خصوص تحقق اهداف سازمانها و موانع آن، تقدیم کنم. این نخستین نوشته از این دسته است. از شما هم دعوت میکنم از اشتراک نظرات و مشکلات خود، دریغ نفرمائید. امیدوارم که در پایانِ این مجموعه از نوشتارها، در قالب نشستی گفتگو محور در خدمت مدیران سازمانهایی باشم که با مشکل تحقق اهداف مواجه هستند. نظر خود در مورد برگزاری این نشست و احتمالاً علاقه به حضور در آن را هم با ما در میان بگذارید.

سازمانها برای خلق یک ارزش، ایجاد میشوند. آنها برای خود رسالت و ماموریتی تعریف میکنند که بر پایه ارزشهایی که میخواهند به آنها متعهد بمانند، آنها را عملی و به مخاطبان خود عرضه کنند. به این منظور برنامه های راهبردی یا استراتژیک، معمولاً با استفاده از روزآمدترین ابزارها، و برجسته ترین متخصصان طراحی میشوند. این برنامه های راهبردی، قرار است اجرا و پیگیری شوند و فرض بر این است که اگر درست اجرا شوند، آن ارزش خلق خواهد شد و آن مخاطبان بهره مند میشوند. طبیعی است که در این راه، سازمان هم منتفع میشود.

در برنامه های راهبردی، از ماموریت و رسالت، کار آغاز میشود. در این مرحله چرائی تشکیل سازمان تصویر شده و بر پایه آن چرائی و البته در قالب ارزشهایی که سازمان برای خود تعریف کرده است، برنامه تدوین میشود.

این برنامه است که سمت و سوی حرکت سازمان را مشخص میکند، به عبارتی قرار است که در هر مقطعی که به برنامه رجوع شود، همه بتوانند دریابند که کجای مسیر قرار دارند و چرا کاری را که انجام میدهند، انجام میدهند.

برنامه راهبردی یک سند کلان در سازمان است که اصطلاحاً تا سطوح عملیاتی توسعه داده میشود تا هر واحد بداند که چه نقشی در اجرای برنامه دارد و چه باید بکند تا برنامه درست پیش برود.

واحدها هم به نوبه خود، در قالب آن برنامه کلی، برای خود اهدافی وضع میکنند و چنان برنامه میریزند که به آت اهداف برسند. این اهداف هم بر دو دستۀ درازمدت یا کلان و کوتاه مدت تقسیم میشوند.

وقتی با کارکنان صحبت میشود، باید همه بدانند که چه میکنند و چرا چنین میکنند، اما تحقیقات نشان داده که معمولاً چنین نیست.

باور غالبی در سازمانها (نه فقط در ایران) وجود دارد که گوئی فقط مدیران، آن هم مدیران ارشد، هستند که مامور اجرای برنامه راهبردی هستند. که این باور درست نیست. مدلهای بلوغ استراتژی به منظور سنجش همین همسوئی راهبردی طراحی شده و معمولاً نتایجی نه چندان امیدوار کننده بدست میدهند.

آیا اشکال از برنامه راهبردی است؟ معمولاً پاسخ منفی است. برنامه های راهبردی به لحاظ فنی و نظری، معمولاً با کمترین کاستی طراحی میشوند. آنچه به این بخش مربوط میشود، تعمق کمی است که در تعریف ماموریت و رسالت سازمان اعمال میشود. به ارزشهای سازمان کمتر توجه میشود، و وقتی فرضیات و مبانی به اندازه کافی استوار نباشند، نباید انتظار داشت که برنامه ای درست هم طراحی شود.

منابع برنامه همه به درستی در اختیار قرار داده نمیشوند. به این معنی که سازمان توجه نمیکند که چرا در مراحل قبلی برنامه هایش محقق نشده اند. از شکستها و عدم تحقق اهداف، آموخته ای ذخیره نمیشود. معمولا کمی ها و کاستی ها به مواردی از قبیل عوامل بیرون از سازمان یا تنبلی و کم کاریها نسبت داده میشود، اما علاوه بر اینها که ممکن است درست هم باشند، اما در اختیار و تحت کنترل سازمان و مدیران نیستند، عوامل دیگری هم مطرح هستند که کمتر به آنها توجه میشود. از آن جمله میتوان به موارد زیر اشاره نمود:

• ارتباط تحقق اهداف واحدها، با تحقق اهداف برنامه راهبردی، کنترل نشده است. چرا اگر چنین شود، چنان خواهد شد؟
• تحقق اهداف واحدها، به درستی پایش نمیشوند، یعنی علت عدم موفقیتها در واحدها ریشه یابی نمیشود. آیا آموزش لازم بوده است؟ آیا درک یکسان وجود داشته است؟ و …
• ارتباطات فراواحدی وجود ندارد، لذا هر واحد برای تحقق اهداف خود، بدون توجه به اهداف واحدهای دیگر، تلاش میکند. مثلاً واحد کیفیت فقط به بالابردن کیفیت فکر میکند و برایش مهمم نیست که محصول به موقع به بازار برسد. در حالیکه واحد تولید یا فروش درست بر عکس این عمل میکند. این دو واحد در واقع تلاشهای یکدیگر را خنثی میکنند. در حالیکه هدف برنامه راهبردی افزایش سهم بازار با ارائه محصولات نوآورانه بوده است، که هم کیفیت و هم زمان ارائه به بازار در آن اهمیت داشته است.
• نقشها مشخص نیست. معلوم نیست که برای تحقق فلان هدف، چه کسی باید پاسخگو باشد؟ افراد و واحدها، هر یک دیگری را متهم میکنند و جز بازی اتهام زنی، چیزی عاید سازمان نمیشود.
• بازه های زمانی پایش برنامه راهبردی، طولانی است. برنامه های راهبردی در مواعد فصلی پایش میشوند و زمانی متوجه میشویم عقب هستیم که دیگر کاری نمیتوان کرد.
• ارتباط تحقق برنامه و اهداف با بسته های جبران خدمت، منطقی نیست. پاداش، به تلاش داده نمیشود و تلاش صحیح هم درست تعریف نمیشود.

اینها نمونه هایی از مشکلات هستند. اما مشکل اساسی دیگر این است که افراد بیش از پیگیری هدف، در پی انجام وظیفه هستند. این نه ناشی از تنبلی و نه ناشی از نادانی آنهاست. عمدتاً ناشی از آن است که آنها نمیدانند هدفشان از این کار چیست؟ البته ضعف در تصمیم گیری و عدم تفویض اختیار هم در این کاستی بسیار دخیل است.

خلاصه اینکه به قول پروفسور دنیسون:

برنامه های راهبردی که خوب طراحی شده باشند هم بدون یک اجرای خوب، چیزی بیش از مشتی کاغذ نیستند.

اگر میخواهیم به اهداف کلانی که فلسفه وجودی سازمان هستند دست بیابیم، باید بتوانیم اهداف برنامه راهبردی را تبدیل به اهدافی فراگیر کنیم و آن اهداف را به روشی مناسب و نتیجه گرایانه، در سازمان پیگیری کنیم.

سازمانهای موفق در دنیا در پی این راهکارها بوده اند و برخی از آنها با انتخاب ابزارهایی به این موضوع سرعت بخشیده اند. جالب است که آنها در پی بیشتر کار کردن نبوده و نیستند، بلکه هدف اصلی آن است که کارهای اضافی حذف شوند. کارهای اضافی همانهایی هستند که فکر میکنیم ما را به هدف نزدیک میکنند، در حالیکه واقعیت، جز این است.

در مجموعه نوشته هایی که تقدیم خواهم کرد، به این مقوله میپردازم و در انتها امیدوارم در کارگاهی با همین عنوان در خدمت مدیران سازمانهایی که به تحقق اهداف علاقمند هستند، باشم. نظر خود در مورد برگزاری این نشست و احتمالاً علاقمندی به حضور در آن را هم با ما در میان بگذارید.

برای پر بارتر شدن بحث، از شما هم دعوت میکنم تا از ابراز نظرات خود، مشکلاتی که با آنها مواجه بوده اید و موانعی که شما یا سازمانتان را از دستیابی به اهداف باز داشته اند، دریغ نکنید. به این ترتیب تلاش خواهم کرد تا در نوشته های بعدی، به نکاتی که شما مطرح میکنید هم بپردازم.

سربلند باشید