هزینۀ عدم تقابل

این نوشته برگرفته از مقاله آقای پاتریک لنچیونی در مورد مدیرانی است که از تقابل دوری میکنند. مقاله با این جمله شروع میشود که زمان آن فرارسیده که این باور را کنار بگذاریم که “مدیران ارشدی که از تعارض دوری میکنند، بیشتر رشد میکنند” و این را باور کنیم که در واقع مسیر رشد چنین مدیرانی، مسدود است!

شاهد این ادعای آقای لنچیونی سرنوشت یک مدیر ارشد محبوب است که در سال 2012 یک موقعیت ارتقا را از دست داد، چون هرگز در هیچ جلسه ای با هیچیک از همکارانش مخالفت نکرده بود! او بعداً این سازمان را ترک کرد. این موضوع که از آقای David Dotlich نقل شده، با اظهار نظری متکی به تجربه ایشان تکمیل میشود که مهمترین عامل عدم موفقیت برای مدیران ارشد، تلاش جدی آنها برای خوشامد دیگران است.

در ادامه این مقاله به نمونه ها و شواهد متعدد دیگر اشاره شده است. از جمله به ضرورت ایجاد تعارضها در فضایی که کار به صورت تیمی روز به روز بیشتر مورد توجه قرار میگیرد. (خاطرتان هست که قبلاً عرض کرده بودم که تیم، محیط کشت تعارض است. تیم را به وجود میاوریم تا از تعارضهایی که در آن ایجاد میشود، استفاده کنیم). از یک شرکت یاد میشود که افراد را عمدتاً بر اساس توانائی شان در طرح دیدگاههای تعارض آفرین، به سمتهای بالاتر ارتقا میداده اند. راستی چرا چنین میکنند؟

وقتی من و شما و چند همکار دیگر، در مورد موضوعی بحث میکنیم، یا میخواهیم محصولی را بهتر کنیم، اینکه همه ما یکدیگر را تائید کنیم، یا اگر اختلاف نطری داریم، آن را بپوشانیم، یعنی همه ما دستاوردی بیش از یکی از ما نخواهیم داشت! یعنی هزینه ما معادل مثلاً 5 نفر است و دستاوردمان معادل یک نفر و این یعنی اتلاف هزینه و این یعنی ضرر.

اینکه من محبوب بودنم را به کسب نتایج خارق العاده ترجیح دهم، عامل انگیزشی من برای عدم ورود به تقابلهاست. به جملات نخست این نوشته نگاه کنید. آن مدیری که فرصت ارتقا را از دست داد، یک مدیر ارشد محبوب بود. یعنی همه دوستش داشتند، یعنی هیچکس یادش نمیامد که مورد مخالفت او واقع شده باشد، یعنی هرگز از کسی بابت عدم تححق اهداف و مسئولیتها، بازخواست نکرده است. این یعنی ضرر برای سازمان و در دراز مدت یعنی ضرر برای همکاران.

وقتی کسی به کسی بازخورد ندهد، بازخواست نکند، مخالفت نکند، افراد همان که هستند، میمانند. در برنامه موتور جستجوی شبکه 4 هم که شرکت داشتم همین مسئله را عنوان کردم که ما باید در پی ایجاد تعارض باشیم. ما باید مسئله هایی که در حال آرام و ته نشین شدن هستند را دوباره هم بزنیم تا موضوعات جدید از دل آنها بیرون بیاید. اما در کنار اینها ما باید مدیریت تعارض را هم بلد باشیم. باید مخالفت را هم بلد باشیم. قطعاً مخالفت به اندازه کافی برای طرف مقابل نامطلوب هست، پس با بیان تندی که ممکن است وقاحت را به جای صراحت در آن به کار ببریم، یا به فرد به جای نظرش انتقاد کنیم، آن را تلخ تر و ناکارآمد نکنیم. این مهارتهایی است که باید یاد بگیریم، تا بتوانیم سودمند مخالفت کنیم.

اما این مجوزی نیست که با مخالفتها، مخالفت کنیم. چون من بلد نیستم درست به شما انتقاد کنم، شما نباید خود را از انتقادهای من محرو کنید. این شما هستید که باید بیاموزید که گفته های من را (مثل تفکیک زباله) تفکیک کنید. بخش بد، توهین آمزی، تند و شخصی آن را از بخش فنی، حاوی ایده، حاوی نظر مخاطب و .. جدا کنید. بخشی را دور بریزید (یا بهتر از آن، در موردش به من بازخورد بدهید) و بخشی را برای بهبود موضوع استفاده کنید.

اینکه به آدمها برچسب بزنیم که یکی احمق است، آن یکی تند است، دیگری بی ادب است، به من و شما چه کمکی خواهد کرد؟ جز اینکه ما را از جدی ترین کاستیهای محصول یا انتخابمان محروم خواهد کرد؟

برای ارزیابی یکی از نظامهای مدیریت منابع انسانی در سازمانی به عنوان عضو تیمی که مسئول این ارزیابی بود، دعوت شدم. بعد از چند جلسه گفتگوهای شناختی که صرف شناسائی وضع موجود شد، هیچکس نظر مخالفی نمیداد. جلسات کسالت آور و بی حاصل شده بود. از بنده خواستند که کاری بکنم. مرامنامه ای را پیشنهاد کردم که محور آن این بود:

کسی که 3 جلسه متوالی نظر جدیدی مطرح نکند، یا با هیچ نظری مخالفت نکند، یا هیچ نظری را با انتقادهای مشخص به چالش نکشد، نباید در جلسات بعدی حضور پیدا کند. (نقل به مضمون)

حتماً میتوانید حدس بزنید که چه شد؟ جلسات تعطیل شد و آن نظام و رویه غلط هنوز هم بعد از 2 سال به همان شکل و با صرف هزینه قابل توجه عمل میشود و هیچکس هم از آن راضی نیست! مشکل این بود که گروهی که نظر داشتند، طرح نظر را بلد نبودند و گروهی که نظر را میشنیدند، تفکیک زباله را بلد نبودند. پس همه با هم به این نتیجه رسیدند که “سری که درد نمیکند ….”

همه ما، در مقیاس فردی و سازمانی باید این را خوب بدانیم که اگر مخالفت و مواجهه با نظر مخالف را بلد نباشیم، به زودی به فردی زائد در سازمان، خانواده و جامعه بدل خواهیم شد. این فرد زائد در صدر فهرست هر تعدیل نیرویی قرار خواهد داشت، و این همان کسانی هستند که تا وقتی فلان مدیر هست، هستند و وقتی او رفت، ماندن آنها هم سودی نخواهد داشت.

آقای لنچیونی جمله خوبی دارد که میگوید “تنها عدم ورود به تقابل است که از تقابل بدتر است!”

بر همین اساس است که یکی از مهمترین تمرینها در توسعه مهارتهای رهبری، این است که فرد مورد نظر موظف میشود که در مقابل نظر گروهی، موضعی مخالف بگیرد و از موضع خودش دفاع کند. جملاتی که در ابتدای این تمرین شنیده میشود، بسیار جالب است. عده ای میگویند که به من یاد داده اند که مودب باشم و با کسی که نظری ابراز میکند، مخالفت صریح نکنم! سوال من این است که ادب این است که مخالفت صریح نکنم و در جمعی دوستانه نظرم را بدون حضور آن فرد بیان کنم؟ یا مخالفت نکنم و بعداً کاری که خودم درست میدانم را انجام دهم؟ اینها به ادب نزدیکتر است؟

تاکید میکنم که مخالفت و ورود به تقابل هم راههایی مناسب دارد، آنها را هم باید یاد بگیرم اما اگر مخاطب من اینها را بلد نبود، من نباید این فرصت را از خودم بگیرم و خوب است به یاد داشته باشم که من میتوانم اینگونه نکنم، اما سازمانم (که خانواده هم یک سازمان میتواند تلقی شود) ممکن است نادیده گرفتن این فرصت ها را تحمل نکند.

تعامل موثر و مدیریت تعارض مهارتهای رفتاری کلیدی هستند. همین دو مهارت هستند که ما را به سوی مهارت حل مسئله پیش میبرندو این مجموعه است که به ما اجازه میدهد تا از ایده های نوآورانه استفاده کنیم.

این مهارتها همه آموختنی هستند و به خصوص برای همه مدیران و به ویژه برای کارشناسانی که تازه مدیر میشوند، یادگیری این مهارتها جداً ضروری است. این برداشت از سواد را هم که در تصویر روبرو آمده است، خیلی میپسندم:

تجربه شما از مدیران محبوبی که هرگز با کسی مخالفت نمیکنند، چیست؟ نگوئید که آنها محبوب مدیران بالادستی بوده اند یا برای مخالفت هزینه پرداخته اید. یه این فکر کنید که مخالفت و حرکت به سوی ایجاد یک تیم موثر، چه دستاوردهایی میتواند داشته باشد؟

سربلند باشید